Dobr poradensk firma:
- mus mt doporuen (reference) od spokojench klient
- mus mt vlastn podnikatelsk zkuenosti
- mus mt rozumn a pedem alespo zhruba znm ceny
		-- Kadlec
%
Bute prun, ale zmny nedlejte neuven.
		-- Kadlec
%
Prodej a marketing budou urovat vai budoucnost. Souasn s podnikatelskm
plnem muste vypracovat zvltn pln marketingu a prodeje.
		-- Kadlec
%
Vechny funkce potebn k fungovn podniku jsou dleit,
marketing je vak prvem povaovn za dominantn.
		-- Kadlec
%
Jestlie se vrobek neprod, a to se ziskem, nezle vbec na
tom, jak je dobr a uiten, protoe podnik zanikne.
		-- Kadlec
%
V mnoha zemch, zvlt v Evrop, josu v podnicch dominantn vrobn
seky. Technici vymlej a navrhuj nov vrobky, vyvjej vrobn
metody a vyrbj. Podniky jsou tak zeny techniky, vrobci. To je
nesprvn. Jestlie chcete mt spch, jestlie chcete vydlvat penze,
mus bt v podnik zen trhem a zkaznkem.
		-- Kadlec
%
Mjte na mysli, e :
- nepodnikte proto, abyste vyrbli produkty nebo nabzeli sluby, ale
  proto, abyste vydlali penze.
- vbec nezle na tom, co chcete prodvat, co jste vynalezli, co si
  myslte, e by trh ml poadovat. Jedin vc, na kter zle, je to, co
  chce zkaznk, kdy to chce a jak to chce. To plat pro vechny vrobky a
  pro vechny sluby, pro vechno, co se prodv.
		-- Kadlec
%
Abyste zajistili peit podniku, vyberte si nejlep lidi do
prodeje, dejte jim vechny nstroje, pravomoci a podporu, kterou
potebuj, poskytnte jim podmnky, kter budou vyhovovat prodeji
a budou orientovan na trh.
		-- Kadlec
%
Nikdy pi prodeji nepodceujte to, e zkaznk nebo partner m sv
obyejn lidsk vlastnosti a zjmy.
		-- Kadlec
%
Nevstupujte na trh s nedokonenm vrobkem.
		-- Kadlec
%
Nezapomnejte, kdo jsou vai zkaznci.
		-- Kadlec
%
Promyslete pedem pozici vrobku na trhu.
		-- Kadlec
%
Je nebezpen a obvykle ztrtov pokouet se koupit si podl na trhu ni
cenou.
		-- Kadlec
%
Podnik by ml vnovat stl a systematick sil tomu, aby zlepoval
dosavadn vrobky a aby zavdl nov. Vrobky se stejn jako lid rod,
rostou, dospvaj, strnou a umraj. (str. 47)
		-- Kadlec
%
Prodvte-li pouze pomoc st distributor (ti od vs v vrobek kupuj
a pak ho prodvj dle), kte dodvaj vrobek sti prodejc za provizi,
octnete se tv v tv tomu, e prodejci dvaj pednost nemu jinmu
ne vy. Zkuenosti ukazuj, e i za nejlepch podmnek nejsou prodejci
prodvajc za provizi vhodn pro zavdn novch vrobk. (str. 49)
		-- Kadlec
%
Pprava podnikatelskho a marketingovho plnu ns nut pemlet o naem
podnikn a clech a rozumt jim. (str. 51)
		-- Kadlec
%
ikovn podnikatel se nikdy nechov jako monopol; nikdy toti nev, kdy se
situace zmn, a zkaznci vykoisovan monopolem maj dlouhou pam!
(str. 52)
		-- Kadlec
%
Abych obstla, musm se chovat jako mu, vypadat jako ena a dt jako
mezek.
		-- Barath
%
Nejde o to, zda mte pravdu, nebo ne, dleit je, kolik penz
vydlte, kdy pravdu mte a kolik ztratte, kdy ji nemte.
		-- Soros
%
Nam snem pro 90. lta je spolenost, kde nebudou existovat dn
hranice... kde zbome zdi oddlujc ns uvnit jednoho od druhho
a zven od naich klient.
		-- Welch
%
Lid, kte jsou v prci nespokojeni, pracuj patn, maj asto absenci
a s nejvt pravdpodobnost dve nebo pozdji odejdou. Vae firma
ztrat dynamiku i penze, pokud neuspokojte hlavn potebu svho tmu -
spokojenost v prci. Vytvote podmnky pro spokojenost svch lid, snate
se porozumt tomu, co je motivuje: uznn, dosaen vsledk, finann
odmna, sociln jistoty, zapojen se do prce, dobr pracovn prosted,
ance na postup.
		-- Coleman, Barrie
%
Pobdkov finann systmy pouvejte za elem odmovn tch, kte
si to nejvce zaslou. Lid nemohou znt pravidla rozdlovn zisku -
nen to v jejich moci a vyplcen prmi je pomal. Dleit je, aby
byly finann pobdky jednoduch a snadno pochopiteln. Nkter z nich
jsou asto tak komplikovan, e lidem ani nen jasn, za co vlastn
dostali mimodnou odmnu. Finann pobdkov systmy as od asu
obmujte, jinak si lid zanou myslet, e maj na mimodn odmny nrok,
e je to soust mzdy, a nikoli odmna za mimodn vkon. (str. 20)
		-- Coleman, Barrie
%
Finann pobdkov systmy obas obmujte, jinak si lid
zanou myslet, e maj na mimodn odmny nrok, e je to
soust mzdy, a nikoli odmna za mimodn vkon. (str. 20)
		-- Coleman, Barrie
%
Pomhejte svm lidem mit jejich vkonnost seln. V Japonsku u firmy
Honda vd vichni pracovnci, kolik automobil kad den vyrobili. sla
na svteln tabuli registruj kad automobil, kter sjede z montn
linky. Naopak, u mn progresvnch firem to nev dokonce ani vrcholov
veden.
		-- Coleman, Barrie
%
Snadno dosaiteln cle vedou ke zklamn. Firma Brook Street Bureau
zjistila, e 62 % administrativnch pracovnk zmn zamstnavatele,
protoe m pocit, e jejich schopnosti nejsou dostaten vyuity. Vzva
je velkm motivtorem. Dohodnte se se svm tmem na nronch, ale
dosaitelnch clech. Je teba, aby vai lid byli pln zamstnni a
vyteni. (str. 21)
		-- Coleman, Barrie
%
Vai lid si mohou snadno a legln opatit informace o firm sami. Pokud
zjist, e nco zamlujete, vylo si to ve zlm a budou se ctit zneuiti
a finann podhodnoceni. Informujte proto oteven, jak na tom firma je.
(str. 22)
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud je fluktuace vy ne 10 %, znamen to, e nejsou pracovnci
spokojeni, a proto odchzej. Nejlep lid odchzej prvn - s nejvt
pravdpodobnost ke konkurenci. Nesvdjte to ani na firmu, ani na
konkurenci. Vytvote takov prosted, aby vae lidi nenapadlo odejt.
(str. 22)
		-- Coleman, Barrie
%
Za vech okolnost povzbuzujte tmovho ducha a spoluprci. Pstujte
soudrnost, oslovujte sv pracovnky jako tm, vete je k zjmu o prci
svch koleg. Zvyuje to prunost tmu a pocit sounleitosti. (str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Nepipuste, aby vae mimopracovn vztahy ke spolupracovnkm ovlivovaly
vztahy pracovn. Nespln-li pracovnk sv koly a i kdy je to v
spoluk nebo len sportovnho klubu, jednejte s nm jako s ostatnmi.
(str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy si nepivlastujte zsluhy svch podzench na spchu.
Neprezentujte npady svch pracovnk jako sv vlastn. Lid pestanou
chodit s npady k nadzenm, kte je kradou. (str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Udrujte organizaci "thlou", kad jej pslunk pak bude muset piln
pracovat. Poda-li se nco vaim lidem, podkujte jim za jejich mimodn
sil a veejn je pochvalte. (str. 24)
		-- Coleman, Barrie
%
Rodinn pslunci a ptel mohou vn naruovat prci, pokud se zanou
formovat klany. Stane-li se, e vlivn skupina zamstnanc odejde od firmy
za elem zaloen vlastnho podniku, vezme pravdpodobn s sebou i
nkter zkaznky. Zabrnte tomu tm, e do pracovn smlouvy vlote
klauzuli o nekonkurovn. Porate se vak s prvnkem o jejm znn.
(str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Mtkem innosti va nborov kampan je vhodnost zjemc, nikoli
mnostv. Zatmco vy jste zavalen osmi sty pihlkami, zsk mezitm
nkdo jin ty nejschopnj zjemce pro svoji firmu.
		-- Coleman, Barrie
%
Vbr mladho vedoucho a jeho prbn vcvik spojen s postupem ve
funkcch mohou reprezentovat investici a titvrt milin liber,
zstane-li tento pracovnk u firmy a do dchodovho vku. Pokud by lo o
takovou investici do stroj a zazen, rozhodovalo by se o tom na
poradch vrcholovho veden a schzch sprvn rady. Ne bude dleitost
nboru a vbru personlu dostaten uznna, zle jen na vs, jak
budete mt podzen. V manaersk praxi neexistuje dleitj rozhodnut
ne sprvn vybrat takovho uchazee, kter stoprocentn spluje vechny
nezbytn a douc pedpoklady pro vykonvan funkce. (str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Jakmile lid pochop a ve vlastn praxi otestuj nov mylenky, uvid
zetelnji jejich vhody. Zmnu plnujte spolen se svm tmem, zapojte
jej do tvrho procesu; vyvolte tak zjem a entuziasmus. Lid, kte
pracuj pro progresivn firmy, jsou pirozen hrdi jak na firemn
pslunost, tak na svoji prci. Starm lidem trv dle pizpsobit se
zmn. Je proto dleit poskytnout jim zvltn odbornou a psychologickou
pomoc.
		-- Coleman, Barrie
%
Stane-li se, e vlivn skupina zamstnanc odejde od firmy za elem
zaloen vlastnho podniku, vezme sebou pravdpodobn sebou i nkter
zkaznky. Zabrnte tomu tm, e do pracovn smlouvy vlote klauzuli
o nekonkurovn. (str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Jste-li ve funkci editele nebo vrcholovho vedoucho, je ve vaem zjmu
stanovovat dlouhodob cle firmy, rozhodovat o jej strategii. Na stedn
rovni zen je ve va kompetenci pprava ronho plnu a jeho msn
lenn. Na nejni rovni zen se potom rozsah va zodpovdnosti
zuuje na krtkodob plnovn a na aktivity, jejich asov horizont se
redukuje na dny, hodiny a nkdy i na minuty.
		-- Coleman, Barrie
%
Firmy, kter vas nerozpoznaj nutnost zmny, mohou velmi rychle ztratit
pdu pod nohama. Schopnost reagovat na zmny a vyrovnat se s nimi dl
dic tmy na spn a nespn.
		-- Coleman, Barrie
%
Neporouejte svm lidem - zskejte je na svou stranu tm, e jim dte
pleitost vyjdit se k tmovm clm. Snate se pesvdovat, a nikoli
rozkazovat. Stanovte rozumn cle a vyvarujte se pletichaen a intrik.
		-- Coleman, Barrie
%
Stanovte cle, kter jsou jasn a srozumiteln. Nesta jednodue
vyadovat od svch podzench maximln vkon. Stejn jako vy i oni
potebuj pro hodnocen sv vkonnosti miteln kritrie. Nebojte se
nronch cl. Uvidte, e je v tm optimistick, me-li se k clm
svobodn vyjdit. Na rezistenci narazte nejastji v ppad vnucovn
cl, a jsou tyto cle jakkoli rozumn a racionln podloen. (str. 46)
		-- Coleman, Barrie
%
Nemte pravidla hry bez pedchoz konzultace. Zven nronosti cl,
i po jejich pedchozm odsouhlasen, vyvol nedvru. Neoekvejte
upmnost a pmoarost od svch podzench, jim jste svvoln pedem
zmnili spolen dohodnut cle. (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Povzbuzujte tvoivost, vyuvejte brainstormingu k vyvoln strategicky
vznamnch npad. Zahajte takov sezen zbavnou formou, rychle napite
spontnn vyvolan npady na tabuli a potom se ptejte: "O jak nov trhy
by se mla firma zajmat? Jak bychom mohli zlepit nae sluby
zkaznkm?" (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Uvtejte jakkoli npady a nedovolte jejich kritiku. Mnohem produktivnj
je rozvjet mylenky ne je odmtat, nebo to buduje dvru a podporuje
fantazii. Brainstorming obvykle pinese mnohem vce npad ne formln
diskuse. Va rol je bt katalyztorem - aktivovat sv podzen,
pedevm ty, kte maj sklony k uzavenosti. (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Vrcholov veden mus stanovit veobecn platn zsady kvality prce:
telefonn sluchtko se mus zvednout nejpozdji pi tetm zazvonn,
korespondence se mus vydit bhem 24 hodin, firemn vozidla se mus
kad den umt atd. Tato pravidla jsou natolik dleit, e o jejich
dodrovn nemohou rozhodovat jednotlivci. Jejich nekompromisn dodrovn
mus kontrolovat vedouc pracovnci na vech rovnch zen. (str. 49)
		-- Coleman, Barrie
%
Podrobn seznamte leny svho tmu s plnem a cli firmy. ada spnch
firem sv hlavn cle publikuje a distribuuje je vem svm zamstnancm,
aby si jich byli vichni vdomi a mohli se s nimi ztotonit. Nemyslete si,
e to vae zamstnance nezajm a e tomu neporozumj. Jasnou prezentac
informac na poradch zskte sv podzen pro vc a upevnte tmovou
spoluprci. (str. 49)
		-- Coleman, Barrie
%
Zkladn pravidlo obchodu: spch maj ti, kte jednaj okamit.
		-- Coleman, Barrie
%
Stovat si je lidsk pirozenost. Kolikrt ani nepodkujeme listonoovi,
e nm pinesl dopis, ale bda, kdy se jeden dopis opozd. Pokud bude
mt prce vaich spolupracovnk kladnou odezvu, nevhejte jim to ci.
Nastolte tm znovu jejich rovnovhu a sebevdom ztracen napklad
v dsledku pedchoz nepodaen akce.
		-- Coleman, Barrie
%
Nespln-li pracovnk sv koly a i kdy je to v spoluk nebo len
vaeho sportovnho klubu, jednejte s nm jako s ostatnmi.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyuvn vlastnch lidskch zdroj pro obsazovn uvolnnch vych
funkc m velmi pozitivn psychologick inek. Bohuel i firmy, kter
o sob tvrd, e dvaj pednost vlastnm zamstnancm, spe obsad
uvolnn msto nkm "zvenku", ne by investovaly do vcviku vlastnch
lid.
		-- Coleman, Barrie
%
Pro nbor zamstnanc pouijte vhodn mdia. Vyvarujte se inzerovn ve
zbyten drahch periodikch nebo agentur s celosttn psobnost, pokud
shledte, e existuj levnj alternativy. Nejlepm prostedkem jsou
zpravidla odborn periodika, kter vm pomohou vzbudit zjem lid
pohybujcch se v danm oboru. Mstn tisk pome nalzt vhodn zjemce
s bydlitm v mst nebo v okol firmy.
		-- Coleman, Barrie
%
Pamatujte si, e nkdo, kdo je ochoten pivst vm zkaznky od svho
souasnho zamstnavatele, me tot udlat v budoucnu i vm.
		-- Coleman, Barrie
%
tte finann a jin periodika. V Japonsku je vtina zamstnanc
seznamovna s dnm v jejich odvtv prv intenzvn etbou tchto
periodik. Vete proto k tto etb sv podzen a dejte od nich
anotace a sumarizace vznamnch lnk a zprv.
		-- Coleman, Barrie
%
Nejist f prodeje, kter stanov snadno dosaiteln prodejn cle, si
nevyslou ostruhy, kdy jsou tyto cle daleko pekonny, avak
nepipraven vroba a expedice nejsou schopny dret krok s nepedvdanm,
by i pozitivnm vvojem situace.
		-- Coleman, Barrie
%
Pln se nestane nstrojem zen, pokud nejsou pravideln a oteven
konzultovni vichni ti, kdo jsou zainteresovni na jeho plnn.
		-- Coleman, Barrie
%
Jenom ten, kdo proke schopnost efektivn krtkodob plnovat a tento
pln dsledn plnit, si zaslou poven do funkce, kde se rozhoduje
o budoucnosti firmy.
		-- Coleman, Barrie
%
as investovan do plnovn se mnohonsobn vyplat.
		-- Coleman, Barrie
%
Jakmile mte vy a v tm jasno, jakch cl je teba doshnout, stojte
ped vzvou jak jich doshnout. V rmci sv lohy manaera pebrte
odpovdnost za lidi, penze i materil, co jsou zdroje, kter mte pro
dosaen svch cl k dispozici. Abyste mohli maximalizovat innost
tchto zdroj, kter v kadm ppad pedstavuj nklady, potebujete si
osvojit organizan schopnosti. Vam osobnm kolem je doclit optimln
nvratnosti firemn investice do vs a do zdroj, za jejich pouit jste
zodpovdn.
		-- Coleman, Barrie
%
Instruujte svou sekretku jak dit podle dleitosti vae telefonn
hovory a neplnovan nvtvy. Jste placeni za vykonvn funkce manaera,
a ne telefonistky nebo recepnho.
		-- Coleman, Barrie
%
Povzbuzujte sv podzen, aby pemleli jak zvit efektivnost.
Pijdou-li s dobrm npadem, vyuijte jej v praxi a piznejte jim zsluhu.
Firmy, jako jsou Lucas nebo Ford, dosahuj ohromnch spor na zklad
dobrch npad svch zamstnanc, kter patin odmuj bu finann,
nebo placenm volnem navc.
		-- Coleman, Barrie
%
Svj tm mete pirovnat ke sportovnmu tmu. Sv spolupracovnky muste
peliv vybrat a umsovat je do funkc odpovdajcch jejich schopnostem.
		-- Coleman, Barrie
%
patn tmov duch je zpsoben nedostatenmi kvalitami vedoucho, nikoli
nepesn definovanou organizac.
		-- Coleman, Barrie
%
Zvyujte pravomoci a odpovdnost tch spolupracovnk, kte unesou
"vt nklad" a jsou schopni reagovat na nronj vzvy. Vtina lid
je schopna vykonvat vc, ne jim jejich vedouc dovol.
		-- Coleman, Barrie
%
Delegujte rozhodovac pravomoci, kdekoli je to prakticky nosn. Nejen e
zskte "drahocenn" as, ale umon vm to vnovat se hledn novch
mladch, perspektivnch "posil", a tm si postupn zajiovat personln
rezervy.
		-- Coleman, Barrie
%
Vzpomete si na vedoucho, kter na vs zapsobil nejvtm dojmem. Byl
vdy pod asovm tlakem a bhal bezhlav z msta na msto? Jiste ne.
Ml dobe zorganizovan svj as.
		-- Coleman, Barrie
%
Jako vedouc jste placeni za to, e plnujete, organizujete, kontrolujete
- e dte. m vy je vae pozice, tm vce asu byste mli tmto
aktivitm vnovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Udlejte si revizi svch hlavnch cl a uvdomte si, jak efektivn
vyuvte svj as k jejich dosaen. Uetit as vm mon pomohou
odpovdi na tyto ti otzky:
- Vykonvte innosti, kter nen vbec nutn vykonvat?
- Kter innosti mete delegovat?
- Mete nkter sv innosti vykonvat efektivnji?
Tem tiscm manaer pomohly odpovdi na tyto otzky uetit v prmru
osm hodin tdn.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedejte se pesvdit svm nadzenm nebo svmi kolegy, e je nutn,
abyste pracovali pesas a e nen mon zvldnout prci v normln
pracovn dob.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezavrejte se ve sv kanceli, setkvejte se se svmi lidmi kad den.
Dve byli manaei zvykl uzavt se ve svch kancelch a komunikovat
pouze prostednictvm vnitnch sdlen nebo pedvolvnm jednotlivc.
Aby vae zen bylo inn, muste bt vidt.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezavrejte se ve sv kanceli, ale nepodporujte nhodn bezcln
nvtvy. Pokud vs lid navtv v dob, kdy se vm to nehod,
upozornte je na to. Nepejete-li si pijmat nvtvy, zavete dvee
sv kancele; oteven je nechte tehdy, kdy vm nvtvy nevad.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyberte si vdy celou dovolenou, abyste si dostaten odpoinuli a udreli
se v dobr kondici. Nepodlhejte vlivu tch manaer, kte se chlub tm,
e po cel lta nemli as vybrat si dovolenou.
		-- Coleman, Barrie
%
S firemnmi penzi zachzejte tak, jako by byly vae. Vete svj tm
k tomu, aby se mrnil ve vdajch a aby se snail uetit nklady na
vytpn, osvtlen, fax a telefon.
		-- Coleman, Barrie
%
Maximln vyuvejte nov informan technologie. Pokud nejste sami
v tomto oboru odbornky, porate se s externmi specialisty. Takov
odborn rada vm me uetit hodn penz.
		-- Coleman, Barrie
%
innost znamen dlat vci sprvn, vslednost pak znamen dlat sprvn
vci. Vy muste dosahovat jak innosti, tak vslednosti. Budete-li jako
manaer, dobe organizovat svou prci, pak budete moci dit svj postup
ve firm a nebudete vleni udlostmi jako vai kolegov, kte se tomu
nenauili.
		-- Coleman, Barrie
%
Vai lid mus vdt, co od nich oekvte. Dochz-li k pli astm
nedorozumnm a naruovn kontinuity, schopn lid brzy odejdou. Bute
proto neustle se svmi lidmi v zkm kontaktu.
		-- Coleman, Barrie
%
Neite sv lidi "pes" zaven dvee. Hovote s nimi, avak ne za elem
zjiovn problm. Neptejte se: "Mte njak problmy?" Daleko lepm
zahjenm konverzace jsou napklad otzky: "Tak, jak to jde?", nebo "Je
vechno v podku?" Zsadn se vyvarujte neuritch otzek a ptejte se na
konkrtn vci, o nich chcete, aby vai lid prbn pemleli.
		-- Coleman, Barrie
%
Nekite, nenadvejte, nerozilujte se. Kontrola zan u sebeovldn.
Vai lid vs budou respektovat jako fa, budete-li s nimi jednat
sebejist, ale zdvoile.
		-- Coleman, Barrie
%
Zanejte porady vas. Zante hned vcnmi zleitostmi a netrpte
nedochvilnost. Dejte kadmu pleitost hovoit; diskusi udrujte ve
vcnm tnu. Rozdejte ihned po skonen porady kopie zpisu obsahujcho,
kdo co a kdy udl. Sledujte dodrovn termn.
		-- Coleman, Barrie
%
Dbejte na to, aby porady nebyly dlouh. Dlejte je krtce ped zatkem
poledn pestvky, ppadn zorganizujte pracovn obd, napklad se
sendvii podvanmi bhem porady. Porady na konci pracovn doby maj
tendenci se protahovat. Vichni jsou ji vtinou unaveni.
		-- Coleman, Barrie
%
Zabraujte zneuvn vdaj namtkovmi kontrolami cestovnch vkaz,
aby si vai podzen byli vdomi toho, e to sledujete. V ppad
nesrovnalosti poadujte doklady o vdajch a vysvtlen. Kontrolujte
rovn vi ujetch kilometr. etn doklady nepodepisujte automaticky.
V auditor si urit dve nebo pozdji vimne, e vs nkdo podvd.
Stanovte jasn pravidla tkajc se cestovnch vloh. Vyvarujete se tak
zbytench nedorozumn a trapnch situac.
		-- Coleman, Barrie
%
Jste-li zodpovdni za cenovou strategii, nesniujte zbyten ceny. Zvolte
si cenovou hladinu a dlouhodob se na n drte. Poskytnte zkaznkm za
jejich penze skutenou hodnotu. spn firmy zdkakdy prodvaj za
nejni ceny.
		-- Coleman, Barrie
%
Sklon k nedbalosti je lidskou pirozenost. Budete-li poadovat pouze
95% jakost, je to ve, co vm vai podzen odvedou. V dnenm svt
tvrd konkurence nepeije firma s jednoprocentn zmetkovost, nato
pak s ptiprocentn. Je pilotm leteckch spolenost dovoleno havarovat,
nebo sestrm v porodnicch upoutt nemluvata na podlahu?
		-- Coleman, Barrie
%
Pesahuje-li fluktuace 10 % a absence 3 % ron (nepotaje v to
dovolen), nesvdjte to na extern faktory. Piny hledejte uvnit
firmy a hlavn ve zpsobu, jak je zena.
		-- Coleman, Barrie
%
Dob vedouc maj nzkou rove absence a fluktuace i v dobch
chipkovch epidemi a astch vpadk v doprav. Ve-li se absence a
fluktuace na urit specifick funkce, snate se jejich npl "vylepit"
a uinit zajmavj.
		-- Coleman, Barrie
%
Brate se tomu, aby mli vai lid pocit, e jim nevte. Projevujte
nefalovan zjem o jejich prci a pokldejte jim otzky, kter to
dosvduj. "Nepinujte" sv lidi a nesnate se je pekvapit
nepipraven. Vai dvru bude optovat 99,5 % podzench.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute citliv na atmosfru, kter panuje na pracoviti vaeho tmu.
Jsou-li vai lid nespokojeni, vy to muste vyctit prvn. Bute v tomto
ohledu ostrait.
		-- Coleman, Barrie
%
Vete sv podzen k tomu, aby se nebli svovat se se svmi problmy.
Pokud si vysloute povst lovka, kter se neum ovldat, vai lid
zanou ped vmi utajovat problmy, a se jich nahromad tolik, e vznikne
skuten vn krize. Povzbuzujte sv spolupracovnky, aby se sami snaili
hledat een problm a doporuovali vm je.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedostaten kontrola stoj penze. Neefektivnost a pltvn mus
financovat vai zkaznci a brzy o n pijdete.
		-- Coleman, Barrie
%
Zkaznci jsou m dl tm nronj. Kontrola jakosti v restauracch
McDonald je velmi psn a stejn normy jakosti zde plat v celm
franzovm etzci. Kuchai mus hamburgry obracet a nikoli pehazovat,
pomfrity, kter nejsou prodny sedm minut po usmaen, se mus vyhodit,
prodejn personl za pultem se mus na kadho zkaznka podvat a usmt.
Vete sv lidi, aby hned od samho zatku dodrovali podobn normy,
nespokojte se s prmrem. Dsledn kad den kontrolujte dodrovn
stanovenho standardu.
		-- Coleman, Barrie
%
Kadmu mus bt jasno, e nesm bez vaeho svolen nic vzt dom. Zavete
jednoduch systm kontroly a teprve potom si mete dovolit velkorysost.
Kad mus pochopit, e vzt si nco dom bez dovolen bude kvalifikovno
jako krde a bude mt za nsledek minimln proputn a vtinou i
trestn sthn.
		-- Coleman, Barrie
%
Zajistte si dkladnou ochranu vech vstup do prostor va firmy a
nabdejte sv podzen k ostraitosti. Vrtn nesm nikoho nechat projt
bez ohlen. V nkterch budovch se me voln pohybovat kad, kdo m
plṻ nebo montrky, a - odcizovat zazen.
		-- Coleman, Barrie
%
Prbn kalkulujte svj podl na trhu a podly vech vaich konkurent.
Rychle zpstupujte informace tm spolupracovnkm, kte je potebuj ke
sv prci.
		-- Coleman, Barrie
%
Trvejte na tom, aby vm i vai podzen prbn podvali nejnovj
informace o sv innosti. Muste bt okamit informovni, hroz-li ztrta
dleitho zkaznka. Vztah, kter jste po lta budovali, se me nhle a
neekan zhroutit. Za pi o zkaznky a jejich udren je zodpovdn
kad, ale pedevm vy.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud vydvte firemn noviny, dlejte to tak, aby se lid tili na kad
vydn a etli je. Mete je zaslat i vybranm zkaznkm. Nikdy vak
neoekvejte, e psemn komunikace m stejnou innost jako osobn
kontakt.
		-- Coleman, Barrie
%
spn manaei systematicky vzdlvaj sv podzen na vech rovnch
nejen proto, e jim na nich zle, ale protoe to pispv ke zven
zisku. Dkazy jsou vce ne pesvdiv: vzdlan a vykolen manaei i
podzen vkonnostn daleko ped sv nekolen konkurenty.
		-- Coleman, Barrie
%
Nov pracovnci se ct osamle, nervzn a nejist, protoe asto nejsou
schopni okamit se zapojit do pracovnho sil tmu. Naplnujte proto
pro n vhodn vcvikov program, abyste je uvedli do problematiky firmy,
vaeho oddlen i do problematiky jejich funkce.
		-- Coleman, Barrie
%
Lid, kte k vm pijdou z jin firmy, kde vykonvali podobnou prci, se
potebuj nauit dlat vci tak, jak je zvykem u va firmy. Odnauit se
vit nvyky me bt obtn. Mnoho firem se d zsadou nepijmat
pracovnky konkurennch podnik a dvaj pednost vchov vlastnch lid.
		-- Coleman, Barrie
%
Sezenm vedle experta se nestanete vkonnmi odbornky, stejn jako
z nvtvnk koncert se nestanou virtuzov poslouchnm koncertnch
umlc.
		-- Coleman, Barrie
%
Pi vcviku dbejte na uvolnnou atmosfru; kdo je v napt, patn se u.
Pokud lid nemu nerozumj, povzbuzujte je, aby kladli otzky bez
ostychu a beze strachu, e se tm zesmn.
		-- Coleman, Barrie
%
Schopnostem a znalostem se lze nauit, pstupu k prci se vak lid nau
pouze pkladem. Pstup je nakaliv. Vai lid budou optimistit,
pesn, pracovit a svdomit jen tehdy, pjdete-li jim pkladem.
		-- Coleman, Barrie
%
Zvate, jak zv vcvik vkonnost vech vaich pracovnk a do jak mry
vm umon obsazovat uvolnn funkce pracovnky firmy, abyste se propt
nemuseli spolhat na posily vykolen konkurennmi firmami.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyzvejte sv zkaznky, aby se vyjadovali ke kvalit vaeho servisu,
a ptejte se jich, jak a v em byste jej mohli zlepit. Dkladn cvite
veker personl, kter pijde do styku se zkaznkem - osobnm, psemnm
i telefonickm.
		-- Coleman, Barrie
%
Tak jako vechny innosti v rmci firmy, tak i vcvik mus mt jasn
definovan cle. Pokud je vcvik bezcln, je tak bezeln.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy nepistupujte k vcviku bez ppravy. Potejte s tm, e pprava
na vcvik vm zabere vce asu ne vlastn vcvik. Berte v vahu rove
kolenho a jeho zkuenosti; uvdomte si, jak dlouho to trvalo vm, ne
jste se propracovali na svoji dnen rove.
		-- Coleman, Barrie
%
Pomozte poslucham v hladkm pechodu od znmho k neznmmu;
pouijte proto znmou metodu EDIP: vysvtlen (explanation),
pedveden (demonstration), napodoben (imitation) a procvien (practice).
Zvolnte tempo a intenzitu vcviku teprve tehdy, jste-li si jisti, e
poslucha udlal douc pokrok.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyuvejte rotace mimodn schopnch pracovnk ve funkcch. Lid, kte
jsou ureni pro nejvy funkce, mus zskat co nejrozshlej zkuenosti.
Japonsk firmy se sousteuj na vchovu univerzlnch manaer, ne
manaer-specialist. ite se jejich pkladem. Lid mus zastvat rzn
funkce del dobu, aby poznali inek svch rozhodnut. To nen mon
dve ne za 12 a 18 msc.
		-- Coleman, Barrie
%
Nem-li vae firma knihovnu, navrhnte jej zaloen. Knihovna se brzy
stane dleitm zdrojem informac a pouen pro ty, kte to s postupem
u firmy mysl vn.
		-- Coleman, Barrie
%
Osobn problmy zamstnanc se mus identifikovat a eit pokud mono co
nejrychleji. Z malch problm se mohou stt vt problmy, a ty pak
mohou vystit ve vnou krizi, pokud je ignorujeme. Problmy neodejdou
samy od sebe.
		-- Coleman, Barrie
%
Je snadn bt manaerem, kdy jde vechno jako "na drtku", vae prav
schopnosti se projev teprve tehdy, kdy se vyskytnou problmy.
		-- Coleman, Barrie
%
Jdte vdy pkladem a bute k firm loajln. Vyskytnou-li se
pote, nekritizujte firmu, ani jej vrcholov veden.
		-- Coleman, Barrie
%
Pro vtinu manaer slovo "disciplna" znamen kzesk opaten. Pro vs
by to mlo znamenat pomoci mn vkonnm pracovnkm zlepit svou vkonnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Dvejte najevo zklamn, ne hnv. Udret klid je mnohem innj ne
se rozzlobit.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute dsledn. Vai podzen budou s poten kvitovat silnho manaera.
V opanm ppad vs jin budou zneuvat a vai nejschopnj podzen
ztrat zjem o prci.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute spravedliv a pevn. V tm chce silnho manaera, ne nsilnka.
Na kzesk pohovory se dobe pipravte. Pouvejte pi nich popis prce,
hodnocen vkonnosti, peliv si prostudujte vechna fakta, drte se
firemnch pravidel - jen tak mete pomoci svm podzenm zvit svou
efektivnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Stojte-li ped obtnm pohovorem, nesnate se z nj vyklouznout tm, e
povte jeho vedenm nkoho jinho. Nkdy se vyplat vyzkouet si takov
pohovor se svm kolegou nebo nadzenm ve form sehran scnky.
		-- Coleman, Barrie
%
Nevytvejte umle pracovn msta, abyste nkoho zachrnili ped
proputnm. Kdy povzbuzovn ani vcvik nepomhaj, je nutn pikroit
ke kzeskm opatenm.
		-- Coleman, Barrie
%
Je-li pracovnk, kter si stuje, rozzloben, pomete mu pomoci uklidnit
se tm, e ho nechte mluvit. Kad, kdo k vm pijde se stnost, mus
mt pocit, e berete jeho stnost vn. Dlejte pauzy a dvejte se lidem
do o, abyste "vytili" co nejvce informac.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy se nenechte vydrat lidmi, kte hroz, e odejdou kvli nzk mzd,
nebo nedostatenm socilnm vhodm. Ujistte kadho, e ve vaem
oddlen nen nikdo "zvltn ppad".
		-- Coleman, Barrie
%
Zskte-li si povst manaera s dobrm sudkem, budou vs vai
kolegov i podzen respektovat. Stane se, e vs budou dat
o radu i v ppadech, kter nesouvis s pracovnmi povinnostmi.
		-- Coleman, Barrie
%
Pracovnci stednho vku mohou snadno ztratit motivaci, pedbhnou-li je
mlad manaei. Nen divu, e se ptaj na svou budoucnost. Je-li, podle
vaeho nzoru, nepravdpodobn, e by byli poveni, pomozte jim najt
rovnovhu. Poven znamen vt zodpovdnost, vce problm. Zeptejte se
jich: "Je to skuten to, co chcete?" Ujistte je, e jsou pro cel tm
dleit, ale nikdy jim nedvejte zavdjc informace, e je povte,
kdy jim to nemete zaruit.
		-- Coleman, Barrie
%
Rzn lid maj rzn schopnosti. Nkte lid pracuj dobe s sly, jin
lpe vldnou slovem. Jsou lid, kte jsou manuln zrun, nkdo naopak
m vyvinut koncepn mylen. Ne pikrote k rozhodnut, vyuijte
schopnost jednotlivch len svho tmu.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud nesouhlaste s rozhodnutm vrcholovho veden, v klidu svj nzor
projednejte se svm nadzenm. Nejste-li ani potom spokojeni, mte ti
monosti: ztotonit se s rozhodnutm a pln jej podpoit, vyjdit svj
nesouhlas pedloenm stnosti, nebo odejt od firmy. Nepijmejte
rozhodnut veden s nevol a nekritizujte je ped svmi podzenmi.
Nejste placeni za to, abyste zpsobovali rozkol a popuzovali personl,
ani si nezskte uznn svch podzench tm, e se budete distancovat
od nepopulrnch rozhodnut.
		-- Coleman, Barrie
%
Manaei, kte rozhoduj, ani by vyuili zkuenosti len svho tmu,
se pipravuj o hodnotn zdroj podpory a po ase mohou narazit i na odpor
svch schopnch podzench, jich se takov pezrn dve nebo pozdji
dotkne.
		-- Coleman, Barrie
%
Pozorn naslouchejte nzorm druhch. Nevychzejte z toho, e se lid
ml jenom proto, e jsou mlad, nebo pracuj u firmy teprve krtce.
Mohou vidt vci s nadhledem, kter vy jste u ztratili.
		-- Coleman, Barrie
%
Maximln konzultujte se svmi podzenmi; berte vn jejich nmty.
Neplete si to vak s demokraci. Manaer, kter rozhoduje na zklad
nzoru vtiny, se vyhb zodpovdnosti.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud dvte pednost kvalifikovanm nzorm, obklopte se lidmi, kte
maj snahu se zapojit do pracovnho dn, a ne tmi, kte dlaj jen to,
co se jim ekne. V dc styl se mus odret na vaem tmu. Pokud
lidem v styl nebude vyhovovat, odejdou.
		-- Coleman, Barrie
%
Manaei, kte pistupuj k rozhodnutm demokraticky, vzbuzuj nejmn
dvry.
		-- Coleman, Barrie
%
Pedem pohovote s tmi, na n bude mt vae rozhodovn dopad. Lid jsou
ochotni nechat se pesvdit, nikoli vak donutit. Vysvtlete jim
racionln dvody svho rozhodnut, a pozorn vyslechnte ppadn
argumenty. Sv rozhodnut prosazujte; modifikujte jej jen tehdy,
dozvte-li se nov skutenosti. Bute drazn, ale ne neprun.
		-- Coleman, Barrie
%
Jdte pkladem pi rozhodovn. Pedvdjte jak pesvdovat o sprvnosti
svch rozhodnut, jak ped rozhodnutm konzultovat s ostatnmi, a leny
svho tmu nechte rozhodovat o tom, co ovlivuje jejich prci.
		-- Coleman, Barrie
%
Mte-li tendenci bt dominantn, snate se trochu potlait svoji osobnost
a bt pstupnj. Pokud jste rezervovanj, zvolte dvrnj pstup a
vce s lidmi komunikujte. Pracujte na sob pozvolna a dlouhodob. Nhl
zmna vaeho stylu by mohla vae podzen okovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedlejte si sudek o lidech nebo situacch pli rychle. Pli rychl
nzory nebo nzory zaloen pouze na dojmech mohou bt zcela patn a
mohou dokonce zpsobit kodu.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud vs pedbh v nejnebezpenj konkurent, zjistte si, jak jsou
zkaznci spokojeni s jeho slubami, a rychle se snate snit jeho nskok.
Komunikujte se svmi konkurenty. Nen dvod pro neptelsk vztahy. Dejte
si vak pozor, abyste zskali vce informac, ne sami poskytnete.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedejte se vyvst z mry manaery z televiznch poad, kte rozhoduj
bez rozmyslu. spn manaei se ve skutenosti chovaj pln jinak.
Nkup naftov spolenosti nebo vyhozen generlnho editele nejsou
rozhodnut, kter se dlaj bez ppravy. To je fantazie, ne dynamick
zen. Pprava dleitch rozhodnut trv tdny, nkdy i msce.
		-- Coleman, Barrie
%
Na otzku, kterou vlastnost povauj u svho vedoucho za nejdleitj,
odpovdlo 80 % z tisce dotzanch, e rozhodnost.
		-- Coleman, Barrie
%
spn lid se neboj riskovat. Budete-li pehnan opatrn, bude pro
vs prce nudn a nieho nedoclte. Zvate vechna "pro" i "proti",
analyzujte fakta a nebojte se riskovat, m-li vae firma relnou anci
na spch.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdo nen schopen rozhodnout vdy sprvn. Poda-li se vm vak procento
svch sprvnch rozhodnut zvednout z 80 na 90, ze schopnho manaera se
stanete manaerem vynikajcm.
		-- Coleman, Barrie
%
asto se uke, e je mnoho rozhodnut nespnch ne proto, e by byla
patn, ale protoe osoba, kter je uinila, nekladla dostaten draz na
jejich realizaci. Jste-li pesvdeni, e jste rozhodli sprvn, stjte za
svm rozhodnutm. Tm nejvce pispjete k jeho spchu.
		-- Coleman, Barrie
%
Nejdleitjm aspektem zen je vbr sprvnch lid, jejich dsledn
vcvik a delegovn v co nejvtm monm mtku.
		-- Coleman, Barrie
%
Mte-li siln sklony dlat vechno sami, protoe teba vte ve svou
vlastn nenahraditelnost, zapomete, e jste spn manaei, a
vyrovnejte se s tm, e budete a do penze pracovat jako schopn
podzen, kte pomhaj svm fm vypracovat se na nejvy pky
v organizaci.
		-- Coleman, Barrie
%
Naute-li se zrun delegovat, bude z vs spn manaer.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute rdi, kdy vai podzen vykonvaj svou prci lpe, ne byste ji
vykonvali vy. Vyuvejte talenty ve prospch vech.
		-- Coleman, Barrie
%
Pamatujte si, e nejbnj pinou fluktuace je nevyuvn
podzench. Stanovte takovou pracovn npl, kter vdy bude pro vae
podzen pedstavovat vzvu - vai lid mus bt vdy pln vyten.
Pokud rozumn delegujete, vichni z toho maj prospch:
Vy zskte as na dc prci a na ppravu sv kariry.
Pro v tm se stane jeho prce zajmavj a nronj.
Vae firma bude mt prospch z va prce a prce vaeho tmu.
Vai zkaznci budou spokojeni s kvalitnm servisem.
Vae rodina si vs vce uije.
		-- Coleman, Barrie
%
Delegujte jednak co nejvce, jednak co nejastji. Zle na tom, na jak
rovni zen je vae funkce. Jste-li leny vrcholovho veden, vkonn
prce by vm mla zabrat maximln 1 procento pracovn doby a zen, tj.
plnovn, organizovn, kontrolovn a veden, 99 procent. Na nejni
rovni zen by ml tento pomr bt 60:40, tj. 60 % prce a 40 % zen.
		-- Coleman, Barrie
%
Chcete-li postoupit a na vrchol manaerskho ebku, muste zvldnout
umn delegovat. Mnoha manaerm se neda pln vyut svho vkonnostnho
potencilu, protoe se nejsou schopni pimt k tomu, aby delegovali nim
rovnm zen. Delegovat je obtn; znamen to vzdt se innost, kter
vs bav a v nich jste dob. Mt "stle co dlat" poskytuje urit
jistoty, avak s rozvojem svch schopnost poznte, e i nronj vzvy
"maj nco do sebe".
		-- Coleman, Barrie
%
Rzn manaei se osvduj v rznch situacch. Nkte vyniknou, kdy
firma expanduje v dynamicky se rozvjejcm prosted, jin zase "radji"
zachrauj firmy ped bankrotem. Je to z velk sti otzka osobnch
preferenc. Efektivn vedouc vak vd jak reagovat na zmny a jak jim
pizpsobit svj styl zen.
		-- Coleman, Barrie
%
Navrhnte takov programy odmovn, kter v tm nerozdl, ale
sjednot. Napklad firma Invicta pislbila svm zamstnancm za odmnu
voln dny v exkluzvnm golfovm klubu na svj et, kdy se jim poda
doshnout obtnch prodejnch cl. Zamstnanci nejene splnili stanoven
cle, ale dokonce podali jet vy vkony. Potom si vichni spolen
"uili" dva voln dny.
		-- Coleman, Barrie
%
Plate ty nejvkonnj pracovnky na konkurenn rovni, spravedliv a
velkoryse. Nklady na sthovn, na firemn vozidla, soukrom zdravotn
pojitn a dobr penzijn program - to nejsou nklady, to je investice.
Zamstnaneck akcie jsou rovn dobrm motivtorem a pimj zamstnance,
aby zstali firm vrni.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezamujte plin sebevdom s agresivitou. Agresivn manaer prosazuje
sv prva a poteby na kor ostatnch. Sebevdom manaer vede svj tm
tvrdou rukou, avak nezpronevuje se proto jeho prvm a potebm.
		-- Coleman, Barrie
%
Ped padesti lety se studium schopnost "vst lidi" sousteovalo na
osobn vlastnosti vedoucch - sebevdom, dslednost, naden. Vilo se,
e toto jsou nezmniteln genetick osobn vlastnosti a kdo je postrd,
nen vhodn pro manaerskou funkci. Vzkum zen vak potvrdil, e dob
manaei jsou spn, protoe dlaj urit vci uritm zpsobem a
dok "na sob pracovat, a e jejich osobnost nen natolik determinovna,
jak se pvodn pedpokldalo. Vezmete-li si to k srdci i vy stane se z vs
vedouc, pro kterho bude kad rd pracovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Sv lidi svolvejte alespo jednou msn za elem vzjemnho
informovn, kontroly pracovnch kol, plnovn, diskuse o novch
npadech a v neposledn ad tak za elem podpory tmovho ducha. Dejte
svm lidem pleitost pedem navrhnout tmata, o nich by se podle jejich
nzoru mlo na porad jednat. Ped poradou rozdejte svm lidem jej
program. Tm jednotlivm manaerm umonte, aby si ve pedem se svmi
lidmi prokonzultovali a na poradu se dostavili s jasn definovanmi
mylenkami.
		-- Coleman, Barrie
%
Taktika "rozdl a panuj" je manipulujc a nespravedliv. Umonte vem,
aby svj nesouhlas mohli ci oteven a pozorn jej vyslechnte.
Dospjete-li k rozhodnut, snate se jej svmu tmu prezentovat s nadenm
- oteven a upmn zdraznte jeho pnosy, vysvtlete jeho logiku a
snate se najt odpov na vechny pochybnosti a obavy, kter vae
rozhodnut vyvol. Nezlobte se hned na ty, kte s vmi nesouhlas. Snate
se je zskat na svou stranu.
		-- Coleman, Barrie
%
Sv vystoupen plnujte podle systmu IPSQC.
"vod" (Introduction) slou k zskn pozornosti a zjmu poslucha.
elem "prezentace" (Presentation) je pednst dan tma v logick
posloupnosti.
"Shrnut" (Summary) slou ke strunmu vyjden hlavnch mylenek
prezentace.
V sti vystoupen nazvanm "otzky" (Questions) vyzveme posluchae, aby
poloili ppadn dotazy.
Vystoupen zakonme "nkolika slovy" (Conclusion), jimi vyjdme svj
optimismus do budoucna. Tak nejsnze doclme, e se nai posluchai "pro
vc" nadchnou.
		-- Coleman, Barrie
%
Komunikujte se svm tmem. Konejte pravideln tdenn informativn porady.
Pochop-li vai lid svoji lohu a firemn cle, nebudou vznikat zbyten
klepy a fmy; to je "hebek do rakve" kad firmy. Pokud manaei
nekomunikuj,  se poplan zprvy. Klepy vznikaj jen ze patnch
zprv a jet je zveliuj. Nebylo by spravedliv, aby byli vai lid
vystaveni fmm o propoutn nebo o krcen mezd.
		-- Coleman, Barrie
%
Jdte svm lidem pkladem; v pklad se zptn odr v jejich chovn.
Nepouvejte dvoj mtko. Pokud se nedbale oblkte a chodte pozd do
prce, nemte prvo si stovat, kdy tot dlaj vai podzen.
		-- Coleman, Barrie
%
V pchod na pracovit vaich podzench by neml zpsobit zmnu
v jejich chovn. Pokud trvte se svmi podzenmi dostatek asu, budou
se ve va ptomnosti chovat pirozen.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute loajln jak k nadzenm, tak k podzenm. Prubskm kamenem va
loajality bude poven. Slab manaei zpravidla oteven kritizuj
rozhodnut svch nadzench. Budete-li svm lidem kat ji pedem, e
nov npad nadzenho "nestoj za nic", stane se tak i bez vaeho
piinn. Nedostatek loajality se projev na vech rovnch zen firmy,
na jejch produktech... a samozejm tak na jejch manaerech.
		-- Coleman, Barrie
%
Lid pracuj daleko lpe a vynakldaj vt sil, kdy je
pochvlme, ne kdy je kritizujeme!
		-- Schwab
%
Pedstavivost je dleitj ne inteligence.
		-- Einstein
%
Lid kupuj u vrobku vhody, nikoli technick daje.
		-- Harvey, Sykes
%
Dte-li pracovnka do sprvnho prosted, vypstuje si schopnost vst.
Kdy ho obklopte nepesnost, stane se nedbalm i on.
		-- Harvey, Sykes
%
Pimjeme-li kadho, aby splnil konen cl a ne pouze na kolu pracoval,
podnik bude prosperovat.
		-- Harvey, Sykes
%
Vtina zkaznk je rda, kdy se jich ptme na jejich poteby. Vtaj,
e se nkdo star o jejich problmy a poslouch je. Vam clem je, aby
zkaznci ctili, e jste na jejich stran a pomhte jim zskat vsledky,
kter jim budou nejlpe vyhovovat.
		-- Harvey, Sykes
%
Nebojte se, e budete-li klst otzky, ztratte perspektivnho zkaznka.
Pamatujte si, e naopak o nho pijdete, nesdlte-li mu jasn, jak mu
mete v jeho poadavcch a potebch pomoci.
		-- Harvey, Sykes
%
Mme-li objevit, co lid potebuj, musme se dvat a naslouchat.
Nesmme pedpokldat, e to vme.
		-- Harvey, Sykes
%
Kdy pemlte o trhu a o zkazncch, mjte na pamti to, co oni
potebuj nebo chtj, ne to, co vy mte. (str. 18)
		-- Kadlec
%
Budouc podnikatel bv, nanetst pro nho samho, netrpliv a chce
zat dv, ne je skuten pipraven. Nauil jsem se, e je lep nechat
ujet vlak ne nasednout do patnho a dojet nkam jinam, protoe s velkou
pravdpodobnost brzy pijede jin vlak, ten sprvn. Nedostaten
pprava je jednm z nejbnjch dvod podnikatelskch nespch.
(str. 20)
		-- Kadlec
%
Naasovn podnikn je sice dleit, ale v pomysln asov tsni, kterou
jsme sami na sebe uvalili, bychom nemli dlat zbrkl rozhodnut. V ivot
dostanete mnoho nabdek, kter vs budou stavt ped nutnost pijmout
okamit rozhodnut, aby pleitost nezmizela. Tm vdy je vak na
rozhodnut as a neexistuje omluva, udlme-li pod tlakem hloup
rozhodnut. (str. 21)
		-- Kadlec
%
spch v podnikn vak nepin jedin akce, z n se zsk velk zisk.
spch pichz s tm, jak dobe dlme spoustu malch vc; mal akce
jsou nsledovny vtmi a lepmi vcmi, a kdy i ty dlme dobe,
dostaneme se a ke hvzdm. (str. 22)
		-- Kadlec
%
Naute se pemlet o tom, co dlte, a dlejte to dobe. Nezabvejte se
zprvami o fantastickch ziscch a kontraktech. Vtina z nich nen
pravdiv. V kadm ppad vy jste vy a nem smysl si pt bt nkm
jinm. A protoe vtinu vc dlte pro svou rodinu, mli byste to dlat
tak, aby rodina na vs mohla bt pyn. (str. 22)
		-- Kadlec
%
Podnikn je sri konflikt. Vdy existuje mnostv rznch a zrove
sprvnch nzor. J zrazuju od partnerstv. Je dobr mt plnou kontrolu.
Ale zjistil jsem, e forma akciov spolenosti, kde kad z partner
vlastn 50 % akci, je vyhovujc. Partnei jsou nuceni spolupracovat
a vyjednvat. (str. 23)
		-- Kadlec
%
Kad podnik m rzn funkce - vrobu (nebo poskytovn slueb), prodej
(a marketing), finance, administrativu a veden. Z tchto funkc je pro
spch podnikn nejdleitj veden. Bez ohledu na to, jak dobe
funguj ostatn funkce, patn zen podnik zanikne. (str. 27)
		-- Kadlec
%
Kdy tete dobe napsan podnikatelsk pln, pochopte povahu podnikn,
kde prv je, kam smuje, jak jsou nebezpe a jak pleitosti.
Jestlie chcete do njakho podniku investovat, posuzujete, jak je jeho
veden schopn, podle kvality jeho podnikatelskho plnu. (str. 30)
		-- Kadlec
%
Zsadn zmnou ve svtov ekonomice je ztrta souvislosti mezi
zpracovatelskou vrobou a zamstnanost. Zvyovn objemu zpracovatelsk
vroby ve vysplch zemch dnes ve skutenosti znamen sniovn potu
dlnickch mst. V dsledku toho mzdov nklady stle vce ztrcej svj
vznam jako "komparativn nklady" i jako konkurenn faktor. (str. 16)
		-- Drucker
%
Pokud se njakmu podniku, njakmu prmyslovmu odvtv nebo njak zemi
v ptm tvrtstolet nepoda radikln zvit objem zpracovatelsk
vroby a souasn radikln snit poet dlnickch zamstnanc, neme
doufat v udren konkurenceschopnosti i dokonce v udren "vysplosti".
Bude velice rychle upadat. (str. 17)
		-- Drucker
%
Zem, prmyslov odvtv nebo podnik, kde se na uchovn dlnickch
pracovnch mst ve vrob klade vt draz ne na mezinrodn
konkurenceschopnost (a z t vyplv stl sniovn potu takovch
pracovnch mst), nebude mt brzy ani vrobu, ani stlou zamstnanost.
Snaha o uchovn dlnickch pracovnch mst v prmyslu je ve skutenosti
receptem na nezamstnanost. (str. 18)
		-- Drucker
%
Pokud jde o trn postaven, vvoz a tak ziskovost, dosahuj men a
zejmna stedn velk podniky pozoruhodn lepch vsledk ne podniky
velk. (str. 19)
		-- Drucker
%
Vhody men velikosti, jako je napklad snadn komunikace a blzkost
trhu i zkaznkm, stle vce pevauj nad tm, co se povaovalo za
nepekonateln omezen zen. (str. 19)
		-- Drucker
%
Objevuj se vak tak dva zeteln odlin druhy "zpracovatelskho
prmyslu": jedna skupina, kter je zaloena na materilech, tvoen
obory, je zajiovaly hospodsk rst v prvnch tech tvrtinch tohoto
stolet, a druh skupina zaloen na informacch a znalostech, kam pat
farmaceutick prmysl, telekomunikace, analytick pstroje, zpracovn
informac (potae) atd. A rst se stle vce sousted prv v tchto
vrobnch oborech, kter jsou zaloeny na informacch. (str. 19)
		-- Drucker
%
Je pravdpodobn, e nzk mzdov nklady budou v mezinrodnm obchodu
stle men vhodou prost proto, e ve vysplch zemch budou mzdov
nklady tvoit stle ni podl celkovch nklad. Zrove vak plat,
e celkov nklady na automatizovan vrobn procesy jsou dokonce jet
ni ne v tradinch zvodech s nzkmi mzdovmi nklady, zejmna proto,
e automatizace eliminuje skryt, avak nesmrn vysok nklady na
"neprci", jako jsou nklady vyplvajc ze patn jakosti a ze zmetk i
nklady na zastaven provozu strojnho zazen pi pechodu od jednoho
modelu vrobku k druhmu. (str. 21)
		-- Drucker
%
Zkladn zmnou je to, e symbolick ekonomika - pohyb kapitlu, devizov
pepotac kursy a vrov toky - se stv zdrojem dynamiky svtovho
hospodstv a nahrazuje v tto funkci relnou ekonomiku - tok zbo a
slueb -, na n je v pevn me nezvisl. (str. 22)
		-- Drucker
%
Mra, v jak se nejdleitj zem nauily vyuvat mezinrodn ekonomiky
k tomu, aby nemusely eit nepjemn domc problmy, je zcela
bezprecedentn: jsou to napklad Spojen stty, kter uvaj vysokch
rokovch mr k pilkn zahraninho kapitlu a vyhbaj se tak een
svho domcho deficitu, nebo Japonsko, kter podporou vvozu udruje
zamstnanost navzdory stagnujc domc ekonomice. A tato "politizace"
mezinrodn ekonomiky je nepochybn rovn faktorem extrmn tkavosti a
nestlosti kapitlovch tok a devizovch pepotacch kurs. (str. 23)
		-- Drucker
%
Ve svtov ekonomice u neexistuje zk spojitost mezi relnou ekonomikou
zbo a slueb a symbolickou ekonomikou penz, vru a kapitlu; ob tyto
ekonomiky se od sebe naopak stle vce vzdaluj. (str. 23)
		-- Drucker
%
Tradin teorie mezinrodn ekonomiky m stle jet neoklasick charakter
a tvrd, e obchod se zbom a slubami je urujc pro mezinrodn toky
kapitlu a devizov pepotac kursy. Kapitlov toky a devizov
pepotac kursy se vak v poslednch deseti i patncti letech pohybuj
naprosto nezvisle na zahraninm obchodu a naopak (jako v ppad
vzestupu kursu dolaru v letech 1984 a 1985) maj opanou tendenci.
(str. 23)
		-- Drucker
%
Jen mlo lid v, e Indie od zskn nezvislosti doshla v oblasti svho
rozvoje lepch vsledk ne tm kterkoli jin zem tetho svta:
nejrychlejho rstu zemdlsk vroby a zemdlskch vnos, tempa rstu
zpracovatelsk vroby, kter se rovn tempu rstu v Brazlii a mon
dokonce i v Jin Koreji (vt prmyslovou ekonomickou zkladnu ne Indie
m dnes pouze mal hrstka vysplch zem!), vzniku velk a podnikatelsky
zaloen stedn tdy a - by je to diskutabiln - nejvtho spchu,
pokroku v poskytovn kolnho vzdln a zdravotn pe na venkov. A
pece se Indov nedili dnm ze zavedench model. Nevyveli suroviny.
A nevyveli ani produkty levn prce. Od Nhrovy smrti v roce 1964 vak
Indie podporuje a odmuje zemdlskou produktivitu a dotuje vrobce
spotebnho zbo a mstn podnikatele. Indie a spchy, kterch doshla,
budou nevyhnuteln pitahovat mnohem vt pozornost, ne jak se jim
dostvalo dosud. (str. 30)
		-- Drucker
%
Tajemstv spnch podnik ve vysplm svt - japonskch podnik,
nmeckch automobilek jako Mercedes a BMW, firem ASEA a Ericsson ve
vdsku, IBM a Citibank ve Spojench sttech, ale prv tak i nepebernho
mnostv stedn velkch firem specializovanch na vrobu a sluby veho
druhu - spov ve skutenosti, e ve svch plnech a ve sv politice
vychzej z vyuvn zmn svtov ekonomiky jako rozvojovch
pleitost. (str. 32)
		-- Drucker
%
Zpadonmeck spchy jsou dostaten vznamn, aby si zasluhovaly vce
pozornosti, ne se jim obvykle dostv. m je vysvtlit? Nejdleitj
z nkolika faktor je pravdpodobn uniktn systm uovskho kolstv,
jeho zklady byly poloeny u ped 150 lety. Pak je tu ovem jet vldn
politika. Dan z pjmu byly v roce 1985 sneny o 8 mld. dolar. Nkolik
sttnch podnik bylo skuten privatizovno, pestoe extrmn pravice
vetovala privatizaci nejvtho z nich, sttn leteck spolenosti
Lufthansa. Byly zrueny nebo zmrnny destky rznch nazen. Dolo
k deregulaci kapitlovch trh, aby mal a stedn velk firmy zskaly
pstup na trh kmenovch akci, kter pro n byl dve prakticky uzaven.
Skuten tajemstv vak spov v podnikov politice. Podnikov veden -
za podpory vldy a veejnho mnn - si jako hlavn prioritu a
nejdleitj cl svho plnovn stanovila udren konkurennho
postaven svch firem na svtovm trhu. Pro vtinu z nich stle
nejvtho a nejdleitjho zkaznka pedstavuje trh domc, jako tomu
samozejm je i u vtiny podnik ve Spojench sttech a v Japonsku. Kdy
vak veden, dokonce i v pomrn malch zpadonmeckch podnicch, zvauje
njak rozhodnut, nejdve si pravdpodobn polo otzku: posl ns to
nebo oslab na svtovch trzch? Je to skuten trend, kterm se ubraj
svtov trhy? To je tak prvn otzka, kterou si pi financovn njakho
podniku polo zpadonmeck bank. (str. 35)
		-- Drucker
%
Dal odlinost se tk japonsk ekonomick struktury. Hlavn rozdl je
zde v postaven vrobce nebo dodavatele - vychz z odlinosti ve finann
struktue a z rozdlnch socilnch koncepc. eeno velice zjednoduen,
od vrobce i dodavatele se oekv, e bude distributora jednak
financovat, jednak e se o nj bude starat. (str. 39)
		-- Drucker
%
Pestoe v Japonsku existuj velk modern distribun firmy - obchodn
domy a skupiny znakovch supermarket -, velkou st distribuce dosud
zajiuj mal rodinn prodejny s minimlnm ziskem nebo velice mal
mstn velkoobchodnci. To vysvtluje vznam "obchodnch spolenost"
i skutenost, e i velc vrobci vyuvaj slueb tchto spolenost
k distribuci svho zbo. "Obchodn spolenost" slou pedevm jako
bank pro mstnho velko nebo maloobchodnka a krom toho jim pomh pi
zen, poskytuje jim zkladn znalosti zen zsob, etnictv a asto
dokonce i vcvikov programy. (str. 39)
		-- Drucker
%
Schumpeter vdy pesvden tvrdil, e Marx se mlil naprosto ve vech
svch odpovdch. Pesto vak sm sebe povaoval za Marxova syna a Marxe
choval ve vt ct ne kterhokoli jinho ekonoma. Tvrdil toti, e Marx
alespo kladl sprvn otzky, a pro Schumpetera byly otzky vdy
dleitj ne odpovdi. (str. 42)
		-- Drucker
%
Jednotlivci a podniky, snac se optimalizovat sv vlastn zjmy a dc
se svm vlastnm chpnm ekonomick reality, vdy pijdou na njak
zpsob, jak oklamat "systm" - a u, jako je tomu v sovtskm bloku,
pemn celou ekonomiku v jedin gigantick ern trh nebo, jako ve
Spojench sttech v letech 1981 a 1982, transformuj ze dne na den
finann systm navzdory zkonm, nazenm i ekonomm. (str. 44)
		-- Drucker
%
Jak Friedmanv monetarismus, tak i ekonomika stimulujc nabdku jsou
zoufalm pokusem o nslednou npravu keynesinskho systmu rovnovn
ekonomiky. Je vak nepravdpodobn, e nkter z nich me obnovit
sobstanou a sebevdomou rovnovnou ekonomiku, nato pak ekonomickou
teorii i hospodskou politiku, v n jeden faktor - a jsou to vldn
vdaje, rokov mry, penn nabdka nebo daov levy - pedvdatelnm
zpsobem a prakticky s jistotou d ekonomiku. (str. 44)
		-- Drucker
%
Keynes se dopracoval k zvru, e vznik symbolick ekonomiky penz a vru
umouje existenci "krle-ekonoma", tedy vdeckho ekonoma, kter bude
hrou na nkolik jednoduchch monetaristickch klves - sttn vdaje,
rokov mra, objem vru nebo mnostv penz v obhu - udrovat trvalou
rovnovhu s plnou zamstnanost, prosperitou a stabilitou. Schumpeterovm
zvrem vak bylo, e vznik symbolick ekonomiky jako ekonomiky dominantn
otevr dvee tyranii a dokonce k tyranii pmo vybz. (str. 47)
		-- Drucker
%
Schumpeter vdl, e politika mus odpovdat krtkodobm hlediskm a
e dnen krtkodob opaten maj dlouhodob dsledky. Neodvolateln
utvej budoucnost. Nepromyslet si budouc aspekty krtkodobch
rozhodnut a jejich vliv na dobu, "kdy u budeme vichni po smrti", je
neodpovdn. Vede to tak k nesprvnm rozhodnutm. Prv tento neustl
Schumpeterv draz na promlen dlouhodobch dsledk oportunistickch,
populrnch, chytrch a brilantnch opaten z nj in velkho ekonoma a
vhodnho rdce pro dnen dobu, v n krtkodob, chytr a brilantn
ekonomick opaten - stejn jako krtkodob, chytr a brilantn politika
- zkrachovala. (str. 49)
		-- Drucker
%
Chytrost pomh pet dneek. Moudrost vak petrvv. (str. 50)
		-- Drucker
%
Vedouc pracovnci trv vce asu vedenm lid a rozhodovnm o lidech
ne mkoli jinm a je to tak sprvn. dn jin rozhodnut nemaj tak
dlouhodob dsledky a nepijmaj se tak obtn. (str. 51)
		-- Drucker
%
Vedouc pracovnci rozhodujc o lidech nebudou nikdy dokonal, ale jejich
skre by se mlo co nejvce blit stoprocentn spnosti, zejmna proto,
e o dn jin oblasti zen toho nevme tolik. (str. 51)
		-- Drucker
%
Jestlie jsem nkomu svil funkci, v n se neosvdil, dopustil jsem se
omylu. Nemm prvo svalovat vinu na toho lovka, nemm prvo si stovat.
Chybu jsem udlal j. (str. 52)
		-- Drucker
%
"Vojk m prvo na schopn velen" - tahle zsada byla star u za as
Julia Caesara. Povinnost vedoucch pracovnk je zajistit, aby odpovdn
lid v jejich organizacch podvali sprvn vkon. (str. 52)
		-- Drucker
%
Ze vech rozhodnut, kter vedouc pracovnk pjm, nejsou dn tak
dleit jako rozhodnut o lidech, protoe ta uruj vkonnost organizace.
Proto musm dbt na to, abych tato rozhodnut pijmal sprvn. (str. 52)
		-- Drucker
%
Jedno varovn: nesvujte novm lidem nov vznamn koly, protoe tm
jenom zvyujete riziko. koly tohoto druhu pidlujte nkomu, jeho
chovn a nvyky znte a kdo si u v rmci va organizace zskal dvru.
Novho pracovnka na vysok rovni nejprve ustavte do njak zaveden
funkce, kde jsou poadavky dobe znm a k dispozici je pomoc. (str. 52)
		-- Drucker
%
Dleit kroky, ktermi je teba se dit pi pijmn efektivnch
rozhodnut o povyovn pracovnk a obsazovn funkc:
1. Pidlovan kol si dkladn promyslete. Funkn npln mohou
petrvvat dlouhou dobu. V jednom velkm vrobnm podniku se nap. funkn
npl editele divize prakticky nezmnila od doby, kdy podnik ped ticeti
lety zaal s decentralizac. Pidlovan koly se vak mn neustle a
nepedvdateln.
2. Podvejte se na nkolik potenciln kvalifikovanch lid. Formln
kvalifikace je minimlnm poadavkem k tomu, aby se kandidt vbec bral
v vahu; jej neexistence ho automaticky diskvalifikuje. M-li vedouc
pracovnk pijmout efektivn rozhodnut, ml by zvaovat ti a pt
kvalifikovanch kandidt.
3. Dkladn se zamyslete nad tm, jak na tyto kandidty pohlet. stedn
otzkou nen: "Co kandidt um nebo neum?" Otzka spe zn: "Jak jsou
pednosti kadho z nich a jsou to ty sprvn pednosti pro pidlovan
kol?" Nkdo me bt nap. vborn kvalifikovn pro technick aspekty
dan funkce; jestlie vak pidlovan kol vyaduje pedevm schopnost
vybudovat tm a jestlie tato schopnost chyb, nen takov lovk
dostaten vhodn. Vkonnost nemete vybudovat na slabinch. Budovat
mete pouze na pednostech. Zle na schopnosti splnit pidlen kol.
Jestlie ta existuje, ostatn me vdy dodat podnik.
4. Promluvte si o kadm z kandidt s nkolika lidmi, kte s nm
pracovali. sudek jednoho vedoucho pracovnka je sm o sob k niemu.
Protoe kad z ns m sv prvn dojmy, pedsudky, zliby a antipatie,
musme si poslechnout, co si mysl ostatn lid.
5. Dbejte na to, aby jmenovan rozuml sv funkci. Kdy je jmenovan
pracovnk v nov funkci ti nebo tyi msce, ml by se u soustedit na
koly tto funkce spe ne na sv pedchoz pidlen koly. Je
povinnost vedoucho pracovnka pozvat si takovho lovka k sob a ci:
"Jste u oblastnm editelem prodeje (nebo mkoli jinm) ti msce. Co
budete muset udlat, abyste ve sv nov funkci doshl spchu? Promyslete
si to, vrate se za tden nebo za deset dn a pedlote mi to psemn.
Jednu vc vm ale mu ci hned: to, co jste udlal, abyste doshl
poven, tm urit nen to, co budete muset dlat nyn." (str. 53)
		-- Drucker
%
Odbornci nejsou ochotni akceptovat jako svho fa nkoho, jeho
kvalifikaci v danm oboru neuznvaj. Pi vbru vedoucho engineeringu
je proto volba omezena na prvotdn techniky z oddlen samho. Pitom
vak neexistuje dn zvislost (pokud to nen zvislost nepm) mezi
vkonnost lovka jako adovho technika a jeho vkonnost jako vedoucho
pracovnka. Velice obdobn situace plat, kdy je vysoce vkonn provozn
vedouc pracovnk poven do administrativn funkce na editelstv nebo
kdy se administrativn vedouc pracovnk pesune do provozn funkce.
Lid z provozu se svm temperamentem asto nehod pro napt, frustrace
a pomry v administrativn prci a naopak. (str. 54)
		-- Drucker
%
Nechvat lidi ve funkcch, pro kter se nehod, nen dn laskavost;
naopak je to krutost. Neexistuje vak ani dvod, pro by ml lovk,
kter se neosvdil, odejt. Podnik m vdy uplatnn pro dobrho
technika, dobrho analytika, dobrho prodejce. Nejlep je - a vtinou
se to i osvduje - nabdnout takovmu pracovnkovi nvrat do dvj
funkce nebo do funkce ekvivalentn. (str. 55)
		-- Drucker
%
Kdykoli njak funkce zni po sob dva lidi, kte si v pedchozch
funkcch ponali dobe, m podnik co init s "widow-makerem" (tj. vrobce
vdov - vraz lodnch kapitn z Nov Anglie ped 150 lety pro tdu lod,
u kterch dochzelo k astm nehodm). Kdy k tomu dojde, neml by
odpovdn pracovnk chtt po "lovci mozk" univerzlnho gnia. Msto toho
je lep funkci zruit. Kterkoli funkce, kterou nedok vykonvat
obyejn schopn lid, je funkc neobsaditelnou. (str. 55)
		-- Drucker
%
Pijmn sprvnch rozhodnut o lidech je nejlepm prostedkem sprvnho
zen organizace. Tato rozhodnut ukazuj, jak je veden schopn, jak
jsou jeho hodnoty a zda svou prci bere vn. A se vrcholov vedouc
pracovnci jakkoli sna udret sv rozhodnut v tajnosti, rozhodnut
o lidech skrvat nelze. Jsou neobvykle viditeln. (str. 55)
		-- Drucker
%
Vrcholov vedouc pracovnci, kte nevynakldaj sil na to, aby jejich
rozhodnut o lidech byla sprvn, riskuj vce ne jen patnou vkonnost.
Riskuj ztrtu autority sv organizace. (str. 55)
		-- Drucker
%
Mlokter veden si dl plin starosti s produktivitou blch lmek.
Jejich vmluva zn: "Nikdo nev, jak ji zmit." To ovem nen pravda.
Kritria, kter mme, jsou mon jen piblin, jsou vak naprosto
postaujc. Nejuitenjm kritriem je pomr mezi potem jednotek
vkonu, tzn. nap. mezi potem vyrobench automobil nebo vytenost
lek vykazovanou v nemocnici, a potem zamstnanc kategorie blch
lmek na vplatn listin (nebo odpracovanch a zaplacench hodin blch
lmek). Tm se m konkurenn postaven danho podniku nebo oboru. Je
jasn, e a je jakost jeho vrobk nebo povst na trhu jakkoli, je
podnik ve velk konkurenn nevhod, je-li produktivita jeho blch
lmek vrazn ni ne produktivita jeho konkurent. (str. 56)
		-- Drucker
%
Vdt, zda produktivita blch lmek stoup nebo kles, je zvlt
dleit v situaci, kdy se podnik (nebo cel obor) rozrst. V rychle
rostoucm podniku se poet zamstnanch blch lmek obvykle zvyuje
pmo mrn vyroben produkci, piem jin faktory jako technologie a
investin zazen zstvaj stejn. Zamstnanost blch lmek by se
vak v rostoucm podniku mla zvyovat mnohem pomaleji ne produkce a
prodej, mon pouze polovinm tempem. Pokud roste stejn rychle jako
produkce i prodej, je podnik v nebezpe, e ztrat konkurenceschopnost,
a to brzy. Ztrta produktivity blch lmek je obvykle prvnm varovnm
pznakem nadchzejc "rstov krize" a pznakem velice spolehlivm.
I kdy podnik zskv trn pozice, ztrc konkurenn slu. A nikdo nen
zranitelnj vi toku konkurence ne podnik, kter v sob spojuje
vedouc postaven na trhu s nekonkurenceschopnou produktivitou blch
lmek. (str. 57)
		-- Drucker
%
Existuj ti dal uiten kritria produktivity blch lmek.
Prvnm z tchto kritri je doba, kter je potebn k tomu, aby se nov
vrobek nebo nov sluba spn dostaly z fze vvoje na trh. To je mon
nejvznamnj ze vech faktor rozhodujcch o spchu na konkurennm
trhu.
Druhm kritriem, kter zce souvis s prvnm, je poet spnch novch
vrobk a slueb, kter byly za urit obdob uvedeny na trh, zejmna ve
srovnn s domc a mezinrodn konkurenc.
A za tet je zde poet pracovnk podprnch tb a zejmna poet rovn
zen, potebnch pro urit vkon. V idelnm ppad by ani jeden
z tchto ukazatel, a zvlt pak poet dcch rovn, neml pi rstu
objemu vroby vbec rst. V modernch organizacch by mon naopak mly
tyto poty klesat, protoe existuje nco jako "informan objemov spory"
obdobn vrobnm "sporm plynoucm z hromadn vroby". Jestlie vak
tbn sluby a dc rovn narstaj stejnm tempem jako vkon nebo
dokonce rychleji, rozhodn to znamen, e podnik ned produktivitu svch
blch lmek a brzy ztrat svou konkurenn slu. (str. 58)
		-- Drucker
%
Po cel zbytek tohoto stolet a ve znan sti stolet ptho bude o
vtzstv i prohe v konkurenci rozhodovat produktivita blch lmek.
(str. 59)
		-- Drucker
%
dn prce se v nadchzejcm desetilet nezmn vce ne prce mistr ve
vrob a vedoucch nejni rovn v administrativ. A jen mlo lid je na
zmny pipraveno a mlokdo je pravdpodobn uvt. (str. 60)
		-- Drucker
%
V automatizovanm vrobnm procesu se dlnk mn z opertora na
programtora. Msto mistra potebuje pomocnka. Potebuje informace a
nepetrit vzdlvn. Potebuje nkoho, kdo by zajistil, e dly a
materil doraz vas a v potebnm sledu. Potebuje koordinaci s jinmi
stmi procesu. (str. 60)
		-- Drucker
%
V kanceli se pidv dal problm: rostouc generan propast. Vedouc
nejni rovn v administrativ jsou obvykle nejstar skupinou
pracovnch sil. Lid, kterm jsou nadzeni, jsou stle mlad a
vzdlanj. Lze tvrdit, e tradin nejni vedouc je anachronismem a
pekkou produktivity. (str. 61)
		-- Drucker
%
IBM zruil funkci tradinho mistra a nahradil ji vedoucm pracovnkem,
kter na podzen vbec nedohl. Vedouc pracovnk u IBM je uitelem,
urychlovaem a pomocnkem. M minimln disciplinrn pravomoc a maximln
odpovdnost za to, e pimje pracovn skupinu, aby sama odpovdala za sv
koly, za definovn jednotlivch pracovnch funkc, za vrobn normy a za
tmovou prci. (str. 61)
		-- Drucker
%
Ekonomick pnosy ze znalost a odborn kvalifikace po plstolet stlho
poklesu zanaj rychle rst - prv tak jako cena, kterou je teba platit
za jejich nedostatek. (str. 63)
		-- Drucker
%
Dnen dlnk se svm osmihodinovm pracovnm dnem a ptidennm pracovnm
tdnem m ron o jednu tetinu krat pracovn dobu ne jeho pedchdce
ped ptasedmdesti lety. Jeho hodinov pjem se tak vzhledem k cenm
automobil zvil tyiceti a padestinsobn. A pestoe prmrn mzdov
nklady na polokvalifikovanou prci ve vrob jsou podstatn ni ne
nklady ve velkch, pln odborov organizovanch oborech hromadn vroby,
i to pedstavuje reln pjem ve vi pti novch automobil ili
dvacetinsobn zven hodinovch pjm bhem ptasedmdesti let.
(str. 64)
		-- Drucker
%
Dnes je nepochybn, e se mimo podnikatelskou sfru management uplatuje
stejn jako v podnikatelsk sfe - a mon dokonce i vce. Ped tyiceti
lety povaovali poradci v oboru managementu, kte byli tehdy nm zcela
novm, za sv potenciln klienty pouze podnikov organizace. Dnes pochz
polovina klient typick poradensk firmy z nepodnikatelsk sfry: jsou
jimi vldn a armdn instituce, koly a univerzity, nemocnice, muzea,
odborn sdruen a spoleensk organizace. (str. 68)
		-- Drucker
%
Management se stal vudyptomnm a univerzlnm nstrojem modern
spolenosti. (str. 72)
		-- Drucker
%
Modern spolenost se stala "spolenost organizac". Jedinci, kte
odpovdaj tomu, co politin a sociln teoretikov stle jet pokldaj
za standard, se stali zanedbatelnou meninou: toti jedinci, kte stoj
ve spolenosti pmo a na vlastnch nohou, mezi nimi a suvernn vldou
nen dn zprostedkujc instituce, jejmi by byli leny a zamstnanci.
(str. 72)
		-- Drucker
%
Stle zetelnji, zejmna ve Spojench sttech, se jedinm zpsobem, jakm
me jednotlivec nashromdit trochu majetku, stv penzijn fond, kter
pedpokld lenstv v urit organizaci. (str. 72)
		-- Drucker
%
Management vytv organizaci z toho, co by jinak bylo pouhou masou lid.
Je to efektivn, integrujc a ivotadrn nstroj. (str. 72)
		-- Drucker
%
Ve spolenosti organizac se manaersk innost stv klovou sociln
funkc a management se stv urujcm, utvejcm a diferencujcm
nstrojem spolenosti. (str. 72)
		-- Drucker
%
Na katedrch univerzit zabvajcch se vldnm mechanismem a na
prvnickch fakultch se stle jet u dogma "liberlnho sttu". Podle
tohoto dogmatu je veker organizovan moc propjena jedn stedn
vld. Spolenost organizac je vak spolenost pluralistickou. (str. 72)
		-- Drucker
%
Smyslem instituc novho pluralismu nen nic jinho ne styk s vnjm
prostedm. Jsou clen zameny na "zkaznka" nebo na "trh". spchem
v nemocnici nen spokojen oetovatelka, ale uzdraven bval pacient.
spchem podnikn nejsou spokojen zamstnanci, jakkoli to me bt
douc stav, ale uspokojen zkaznk, kter si znovu objednv pslun
produkt. (str. 73)
		-- Drucker
%
Totalitn stt, a se nazv sttem faistickm, nacistickm,
stalinistickm nebo maoistickm, si vechny instituce podizuje a in
z nich prodlouenou ruku sttu (nebo vemocn strany). Tm se zachrauje
existence "sttu" modern politick teorie, dje se tak vak na kor
individuln svobody, svobody mylen a svobody vyjadovn a monosti
jakhokoli omezen moci. (str. 75)
		-- Drucker
%
Totalitn reimy dokzaly, e modern spolenost mus bt "spolenost
organizac" a to znamen pluralistickou spolenost. (str. 76)
		-- Drucker
%
Moc mus bt legitimn. V opanm ppad je to pouze sla bez autority,
sla, kterou nic neospravedluje. (str. 78)
		-- Drucker
%
M-li bt moc legitimn, je teba, aby jej podstata spovala mimo ni
v nem, co ji svm vznamem pesahuje a co lid, kte jsou tto moci
podzeni, akceptuj jako skutenou hodnotu. (str. 78)
		-- Drucker
%
Je-li moc samoeln, stv se despotismem a nelegitimn tyrani.
(str. 78)
		-- Drucker
%
Chce-li podnikov veden bt legitimn, mus bt uznvno jako
"profesionln". Profesionlov jsou vdy dobe placeni a tak si zaslou
bt dobe placeni. Vdy se vak povauje za neprofesionln, klade-li
nkdo vt draz na penze ne na profesionln odpovdnost a
profesionln normy. (str. 83)
		-- Drucker
%
Rozhodn nen ani trochu profesionln, jestlie si lid, kte jsou
zamstnanci a nikoli "vlastnky", sami vyplcej platy a mimodn odmny
vysoce pesahujc to, co dostvaj jejich vlastn kolegov, tj. ostatn
lenov veden. A nen profesionln vyplcet sm sob platy a mimodn
odmny, kter tak vysoce pesahuj bnou rove, e to vytv sociln
napt, zvist a zṻ. (str. 83)
		-- Drucker
%
Co je pro obyejnho smrtelnka pouhm drobnm soukromm pokleskem, to se
stv - dopust-li se toho vd osobnost - trestuhodnm zneuitm edn
moci a pmo zradou. Vdce tedy nen jen lidem na och; jeho povinnost
je jt pkladem. (str. 84)
		-- Drucker
%
Pd dodnes km "reln" vlastnictv. Jet pomrn nedvno to byla
toti pouze pda, kter velk vtin lidstva poskytovala to, co poskytuje
"vlastnictv": pstup k produktivnm zdrojm spolenosti a jejich
ovldn, pstup k prostedkm na ivobyt, ke spoleenskmu statutu a
funkci a konen monost zskn renty a s n hospodsk nezvislosti.
(str. 87)
		-- Drucker
%
V dnench vysplch spolenostech drtiv vtina populace - prakticky
vichni lid krom 5 i 10 % - zskv pstup k produktivnm zdrojm a
k jejich ovldn i pstup k prostedkm na ivobyt a ke spoleenskmu
statutu a funkci dky tomu, e je zamstnna u rznch organizac, tzn.
prostednictvm sv prce. (str. 87)
		-- Drucker
%
Musme udret prunost zamstnanosti. Musme podniku umonit, aby najmal
nov lidi a aby zvyoval poet svch zamstnanc. A to znamen, e se
musme vyvarovat smyky, kterou si Evropan sami hodili kolem krku:
nhrady pi vpovdi, kter jsou v tolika zemch kontinentln Evropy
zkonn stanoveny, vyvolvaj situaci, v n propustit kohokoli je tak
nkladn, e podniky prost nov lidi nepjmaj. (str. 88)
		-- Drucker
%
tbn tvary organizac - lid, kte analyzuj a plnuj, poskytuj
informace, koncipuj politiku a udlej rady - se ve vtin organizac
v USA velice rychle rozrostly. Jejich poet rostl rychleji v neziskov
sfe ne ve sfe podnikatelsk. (str. 90)
		-- Drucker
%
tbn tvary by se mly soustedit na zvlṻ dleit koly, kter jsou
dlouhodob. koly mn dleit by mly bt zajiovny v operativnch
secch a operativnmi pracovnky. Velmi dleit kol, kter vak nebude
trvat vn (nap. reorganizaci zen podniku), je lpe eit na zklad
jednorzovho poven - bu pizvat externho poradce, nebo (a to je
asto lep cesta) utvoit pracovn tm ad hoc. Obou se lze zbavit jakmile
je prce ukonena. Avak tb vnitnch "organizanch poradc" vytvo
ihned sv vlastn imprium a zane vyhledvat oblasti pro "reorganizaci",
co nevyhnuteln zpsobuje kody. (str. 90)
		-- Drucker
%
Rst potu pracovnk tbnch tvar sniuje jejich efektivnost. Jet
he, ni efektivnost lid, kte produkuj vsledky, operativnch
pracovnk. Kad ze tbnch tvar je pesvden o tom, e oblast
jeho innosti je nejdleitjm sekem, a ji jde o mzdy a platy,
nebo o prognzy prodeje nebo zen zsob. Kad je zamstnn tvorbou
"politiky" a postup. A kad oekv, e operativn pracovnci, ponaje
mistrem ve vrob a po prezidenta firmy, jim budou vnovat pimen as
a pozornost. (str. 90)
		-- Drucker
%
Pokud poet kol tbnch tvar nen bezprostedn kontrolovn, budou
stle vce a vce ujdat z nejcennjho zdroje operativnch pracovnk:
z asu. Pokud celkov innost tbnch tvar, od plnovn a analzy
pjm a po novou politiku v oblasti styku s veejnost, vyaduje vce
ne ti nebo tyi dny msn z celkov pracovn doby operativnch
pracovnk na jakkoli rovni, pak, s vjimkou vzcnch krizovch moment,
je teba tbn tvary zredukovat. (str. 91)
		-- Drucker
%
Zhruba kad 3 roky je teba si pohovoit s kadou organizan jednotkou
tbnch pracovnk a zeptat se: "Jak jste v tchto tech letech pispli
k nemu, co opravdu pineslo zmnu do naeho podniku?" Prce tbnch
tvar v podniku, v nemocnici i ve vldn instituci tu nen proto, aby
pinela pokrok ve vdn; jej jedin oprvnn vznam je v tom, e
zvyuje vkonnost operativnch pracovnk a cel organizace. (str. 91)
		-- Drucker
%
Pokud pracovnci tbnch tvar nemaj zkuenosti z operativy, nebudou
znt provoz, kter se "plnovam" zd vdycky tak jednoduch. A pokud se
tito pracovnci neosvdili v operativ, nebudou jim operativn pracovnci
vit a budou je pokldat za "teoretiky". (str. 91)
		-- Drucker
%
Dnes astji ve vldnch adech ne v podnikatelsk sfe, zaazujeme
mlad lidi pmo z podnikatelskch nebo prvnickch kol do vych
tbnch funkc jako plnovae nebo poradce. To, e nemaj praktick
znalosti a e je operativn pracovnci neuznvaj, prakticky zaruuje, e
budou zcela neproduktivn. Na rozdl do toho se v Japonsku nikdo, a ji
v byznysu, nebo ve vldn agentue, nedostane ke tbn prci jakhokoli
druhu, pokud neabsolvoval 7, ale vtinou i 10 let spn prce na 3
nebo 4 mstech v operativ. (str. 92)
		-- Drucker
%
tbn tvary jsou oporou operativnch pracovnk, nikoli jejich
nhrakou. (str. 92)
		-- Drucker
%
Kad dal rove zen zvyuje neprunost. Kad zpomaluje rozhodovac
proces. Zkonem teorie informace je, e kad dal "napojen" (tj.
rove) sniuje hodnotu pedvan informace o polovinu a zdvojnsobuje um
(nejasnosti). rovn maj rst (pokud vbec) mnohem pomaleji ne poetn
stavy. (str. 95)
		-- Drucker
%
Meme dobe pozorovat nvrat ke starmu pravidlu, e lid nejsou
pipraveni na poven, pokud se dostaten neseznmili se svm novm
mstem tak, aby je po krtk dob mohli zastvat bez dohledu. A "rozpt
zen" je mono podstatn rozit, pokud lze od podzench oekvat, e
pevezmou odpovdnost za informovn nadzench a za sebekontrolu. Pokud
se uvoln cel jedna rove, tak se tento organizan stupe zru.
(str. 95)
		-- Drucker
%
V mnoha firmch se vichni rychle sna petvet strukturu zen kolem
toku informac. A kdekoli pokroili ke skuten automatizaci vroby,
dospli k tomu, e mus zmnit strukturu zen a pebudovat ji na
organizaci zaloenou na informacch. (str. 97)
		-- Drucker
%
Organizan schma systmu zaloenho na informacch me vypadat zcela
tradin. Avak organizace se chov odlin a vyaduje od svch len
odlin chovn. Organizace zaloen na informacch je ploch, s mnohem
menm potem rovn zen, ne vyaduje organizace tradin. Tradin
dc mezilnky nejsou rovnmi pravomoci, rozhodovn ani dohledu,
ale pouhho penosu informac. (str. 97)
		-- Drucker
%
Struktura zaloen na informacch in nevznamnm vhlasn princip
"rozpt zen", podle nho poet podzench podlhajcch jednomu
nadzenmu m bt striktn omezen maximln na 5-6 pracovnk. Nahrazuje
jej nov princip - nazvm jej "rozptm komunikace". Poet pracovnk,
kte jsou podzeni jednomu fovi, je omezen pouze ochotou tch, kte
pejmaj odpovdnost za informovn vedoucch a vztahy smrem nahoru, do
stran a dol. (str. 97)
		-- Drucker
%
Organizace zaloen na informacch nevyaduje dnou zvlṻ vysplou
"informan technologii". To, co vyaduje, je ochota ptt se: Kdo a jakou
informaci poaduje, kdy a kde? (str. 98)
		-- Drucker
%
Tradin organizace je v zsad zaloena na rozhodovac pravomoci,
odshora dol. Organizace zaloen na informacch spov na odpovdnosti.
Informan tok probh zdola nahoru, a pak zpt dol. Systm zaloen na
informacch me proto fungovat pouze tehdy, kdy kad jednotlivec a
kad jednotka akceptuj svou odpovdnost: za sv cle a priority, za sv
vztahy a komunikaci. (str. 98)
		-- Drucker
%
Systm zaloen na informacch se mnohem vce podob symfonickmu
orchestru. Vechny nstroje hraj podle stejnch not. Ale kad hraje jin
part. Hraj spolen, ale zdkakdy hraj unisono. Je zde vce houslovch
part, ale prvn housle "nefuj" lesnm rohm; ve skutenosti nefuj
prvn housle ani ostatnm houslm. Aby kad vdl, jak partitura se
"hraje", mus se v organizaci zaloen na informacch dit cli, kter
jsou pedem dohodnuty a jasn pochopeny. zen prostednictvm cl a
sebezen jsou integrujcmi principy struktury zaloen na informacch.
Organizace zaloen na informacch vyaduje vysokou sebekze. (str. 99)
		-- Drucker
%
Organizace zaloen na informacch nen liberln: existuje v n kze.
Vyaduje siln, rozhodn veden; prvotdnho dirigenta orchestru a bez
vjimky nron perfekcionisty. To, co dl provotdnho dirigenta
prvotdnm, je vak schopnost dostat i z toho nejmladho hre zcela
vzadu tak vborn vkon, jako by celkov vkon zleel na tom, jak kad
z instrumentalist zvldne svou malou st. (str. 99)
		-- Drucker
%
Jednm z hlavnch dvod spchu japonskch podnik je skutenost, e
japont manaei svou innost neodvjej od doucho zisku, to znamen
od finannho cle. Msto toho ji odvjej od podnikovch cl a zejmna
od cl trnch. Zanaj tm, e si polo otzku: "Jak siln trn
postaven potebujeme, abychom se dostali do vedouc pozice?"; "Jak nov
vrobky potebujeme, abychom toho doshli?"; "Kolik budeme muset vydat na
ppravu a rozvoj lid, na vybudovn distribuce, na poskytovn
poadovanch slueb?" Teprve potom se zeptaj: "A jak velk zisk je nutn
pro splnn tchto podnikovch cl?" (str. 103)
		-- Drucker
%
Japonsk podniky se nauily sdlet mj nzor, e elem existence podniku
nen "vydlvn penz". Vydlvn penz je nezbytnou podmnkou peit.
Je rovn vsledkem vkonnosti a jejm kritriem. Samo o sob vak
vkonnost neznamen. Jak jsem ji uvedl, smyslem existence podniku je
vytven zkaznka a jeho uspokojovn. (str. 103)
		-- Drucker
%
kolem a funkc podnikovho veden jakoto vdce, rozhodovatele a
vytyovatele hodnot organizace a v podstat i smyslem existence a logickm
zkladem organizace vbec je produktivn uplatnn lid, pi nm
dovednosti, oekvn a postoje jednotlivce vedou k spchu v podob
spolenho vkonu. (str. 103)
		-- Drucker
%
Nikdy jsem ve sv uitelsk prci, ve svch spisech ani ve sv poradensk
innosti nezpochyboval metody. Metody jsou nstroje a bez nstroj
neexistuje dn "praxe", existuje pouze kzn. Naopak jsem sm
vypracoval nebo alespo zformuloval celou adu dnench nstroj zen,
jako je napklad zen podle cl, decentralizace jako princip
organizan struktury a cel koncepce "podnikatelsk strategie" vetn
klasifikace vrobk a trh. (str. 103)
		-- Drucker
%
Vtina podnik nem dostaten vdlky. To, co povauj za zisk, jsou ve
skutenosti naopak nklady. Jednou z mch stednch mylenek je u tm
tyicet let zsada, e vbec nelze hovoit o zisku, pokud si nevydlme
na skutenou cenu kapitlu. A ve vtin ppad je skuten cena kapitlu
mnohem vy ne to, co podniky obvykle povauj za "rekordn zisky".
(str. 104)
		-- Drucker
%
Vdy jsem zastval nzor, e prvotn sociln povinnost podniku je
produkovat dostaten zisk. (str. 104)
		-- Drucker
%
Management jako obor vdn i jako praktick innost se zabv humnnmi a
socilnmi hodnotami. Je nepochybn, e organizace existuje proto, aby
slouila elu dalece ji pesahujcmu. K dosaen tchto cl organizuje
onen zvltn modern vynlez, jemu kme management, lidi ke spolenmu
vkonu a vytv sociln organizaci. Pouze vak v tom ppad, e se
managementu poda doshnout produktivnho vyuit lidskch zdroj
organizace, je tato organizace schopna doshnout doucch vnjch cl a
vsledk. (str. 104)
		-- Drucker
%
Od samho potku jsem psal, uil a radil, e zen mus bt zameno
jednak navenek, na sv posln a na vsledky organizace, jednak vnitn -
na strukturu, hodnoty a vztahy, kter jednotlivci umouj dosahovat
dobrch vsledk. (str. 105)
		-- Drucker
%
Management nen vdou o nic vce, ne je vdou medicna: v obou ppadech
jde o praktick obory. Kad praktick obor erp z velkho souboru
skutench vd. Prv tak, jako medicna erp z biologie, chemie, fyziky
a ady dalch prodnch vd, management zase erp z ekonomiky,
psychologie, matematiky, politick teorie, historie a filozofie. Stejn
jako medicna je vak management zrove samostatnm oborem s vlastnmi
pedpoklady, s vlastnmi zmry, s vlastnmi vkonnostnmi cli a
kritrii. (str. 105)
		-- Drucker
%
Akvizice mus mt logicky podnikatelsk zklad, protoe jinak vede
k podnikatelskmu a finannmu nespchu. (str. 106)
		-- Drucker
%
Akvizice bude spn pouze v tom ppad, bude-li kupujc podnik myslet
na to, m me pispt podniku, kter kupuje, a nikoli na to, m
kupovan podnik pispje kupujcmu, i kdyby pedpokldan "synergie"
vypadala sebepitalivji. To m kupujc podnik me pispt, bv
rzn. Me to bt management, technologie nebo dobr distribuce. Penze
samy o sob nikdy nesta. (str. 106)
		-- Drucker
%
spn diverzifikace prostednictvm akvizice novho podniku vyaduje
stejn jako vechny spn diverzifikace njak spolen a jednotn
jdro. Oba podniky mus mt spolen bu trh, nebo technologii,
v nkterch ppadech to byl tak podobn vrobn proces, kter poskytl
dostatenou jednotu zkuenost a odbornch znalost i spolen jazyk. Bez
takovho spolenho jdra neme diverzifikace, zejmna ne diverzifikace
prostednictvm akvizice, nikdy fungovat; samotn finann svazky jsou
nedostaten. eeno argonem spoleenskch vd, mus existovat "spolen
kultura" nebo alespo "kulturn afinita". (str. 106)
		-- Drucker
%
dn akvizice se neosvd, pokud lid v kupujcm podniku nerespektuj
vrobek, trhy a zkaznky podniku, kter kupuj. (str. 107)
		-- Drucker
%
Piblin bhem jednoho roku mus bt kupujc podnik schopen dosadit do
podniku, kter kupuje, vrcholov veden. Je zsadnm omylem domnvat se,
e je mono "koupit" podnik i s vedenm. Kupujc mus bt pipraven na
to, e v podnicch, kter kupuje, ztrat lidi zastvajc nejvy funkce.
lenov vrcholovho veden jsou zvykl dlat fy; nemaj zjem bt
"editeli diviz". Pokud byli vlastnky nebo stenmi vlastnky firmy,
jsou po fzi tak bohat, e nemus ve svch funkcch zstvat, pokud se
jim to nelb. A pokud jsou to profesionln manaei bez majetkov
asti, obvykle si velice snadno najdou jinou prci. Najmat nov
vrcholov vedouc pracovnky je vak riskantn zleitost, kter nemus
vdy vyjt. (str. 107)
		-- Drucker
%
Bhem prvnho roku po fzi je dleit, aby byl velk poet len dcho
apartu obou podnik poven do vrazn vych funkc vzjemnou vmnou,
tzn. pechodem z jednoho podniku do druhho. elem je pesvdit vedouc
pracovnky obou podnik, e jim fze poskytuje monosti osobnho rstu.
(str. 107)
		-- Drucker
%
Inovativn podnik (tj. podnik s inovanm chovnm) chpe, e inovace
zan njakm npadem. Npady se tak trochu podobaj dtem - rod se
mal, nezral a beztvar. Jsou spe pslibem. Vedouc pracovnci
v inovativnm podniku nekaj: "To je ale pitom npad." Msto toho se
ptaj: "Co by bylo teba, abychom z tohoto zrodenho, nedopeenho a
pitomho npadu udlali nco, co by dvalo smysl, co by bylo prakticky
provediteln a z eho by pro ns vyplvala njak pleitost?" (str. 109)
		-- Drucker
%
Inovan npady jsou jako ab vajka: z tisce vylhnutch pulc
se pouze jeden nebo dva doij dosplho vku. Vedouc pracovnci
v inovativnch podnicch proto vyaduj, aby si lid pichzejc
s npady promysleli prci potebnou k tomu, aby se npad pemnil ve
vrobek, v proces, v oblast podnikn nebo v technologii. (str. 109)
		-- Drucker
%
Vedouc pracovnci vd, e je prv tak obtn a riskantn pemnit
njak mal npad v spnou realitu jako uskutent vznamnou inovaci.
Jejich clem nejsou "zdokonalovn" nebo "modifikace" vrobk i
technologie. Jejich clem je inovovat cel oblasti podnikn. A vd, e
inovace nejsou pojmem vdce nebo technologa. Je to pojem podnikatele.
(str. 109)
		-- Drucker
%
Podniky neposuzuj inovace podle jejich vdeckho nebo technologickho
vznamu, ale podle toho, jak pnos maj pro trh a zkaznka. Sociln
inovace povauj za stejn dleit jako inovace technologick. Prodej na
spltky ml mon na ekonomiku a trhy vt vliv ne vtina velkch
technologickch objev tohoto stolet. (str. 109)
		-- Drucker
%
Inovativn podniky nezanaj svou prci s njakm rozpotem "na vzkum".
Naopak s takovm rozpotem kon. Zanaj tm, e ur, jak mra inovac
bude potebn k tomu, aby si podnik udrel sv dosavadn postaven.
Vychzej z pedpokladu, e vechny existujc vrobky, sluby, vrobn
procesy a trhy zastarvaj - a to velice rychle. Sna se odhadnout
pravdpodobnou rychlost zastarvn toho, co existuje, a potom urit
"mezeru", kterou mus inovace zaplnit, aby podnik nezaal upadat.
(str. 110)
		-- Drucker
%
Chytr podniky vd, e penze samy o sob inovace nevytvej;
inovace vytvej lid. (str. 110)
		-- Drucker
%
spn inovace jen zdkakdy v poten a ivotn dleit fzi vyaduj
hodn penz. Co vak vyaduj, to je nkolik vysoce kompetentnch lid,
kte jsou danmu kolu oddni, jsou jm motivovni a vytrvale na nm
pracuj. Takov podniky vak podporuj spe lovka nebo tm ne njak
"projekt", dokud se inovan npad neosvd. (str. 110)
		-- Drucker
%
Inovace po dlouh obdob, v mnoha ppadech dokonce cel lta, nevykazuj
dnou "nvratnost"; vykazuj pouze nklady. Pak by vak nvratnost mla
stoupat exponenciln mrou: inovace je nespn, jestlie se investice
nevrt nkolikasetnsobn, protoe rizika jsou pli velk na to, aby
mohla bt nvratnost ni. (str. 111)
		-- Drucker
%
Kdy njak npad dvakrt nebo tikrt po sob nespln stanoven cle,
inovativn podnik neekne: "Musme zdvojnsobit sv sil." Spe usoud:
"Nemli bychom radji dlat nco jinho?" (str. 112)
		-- Drucker
%
Inovativn podnik se pedevm organizuje tak, aby se zbavil veho, co je
star, nemodern a co u nen produktivn. Nikdy nek: "Sprvn udlan
bie pjdou vdycky dobe na odbyt." V, e vechno, co lid vytvoili,
dve nebo pozdji zastar. A radji se svch zastaralch vrobk zbavuje
sm, ne aby dopustil, e zastaraj dky konkurenci. (str. 112)
		-- Drucker
%
Organizovan se zbavit zastaralch vc je jedinou bezpenou metodou,
kterou me podnik zamit pedstavivost a energii svch pracovnk na
inovace. (str. 112)
		-- Drucker
%
Zavede-li se automatizace v ktermkoli vrobnm zvod, zaplat se vdy
nejpozdji do t let, a asto mnohem rychleji. A umon zvodu konkurovat
dokonce i zahraninm vrobcm s nzkmi nklady. (str. 113)
		-- Drucker
%
Dobr jakost je levn; patn jakost je naopak drah. (str. 113)
		-- Drucker
%
Smyslem existence podniku je vytven zkaznka. Podnik me existovat
jen tehdy, bere-li v vahu trh. (str. 100)
		-- Drucker
%
Loajln ptel, kter vae spchy t stejn jako vs samotn, jsou
v podnikn tm nejlepm motorem. Kdy maj lid na vybranou, vdycky
radji obchoduj s ptelem i pesto, e by nkdy s nkm jinm mohli
teba uzavt vhodnj kontrakt.
		-- McCormack
%
Jen velice mlo vc na tomto svt na m udl vt dojem ne lovk,
kter spln to, co slbil. Obdobn m doke jen mlo vc rozilit vce
ne lid neplnc sv sliby, protoe tm poruuj nepsan zkon podnikn.
Vchozm bodem jakchkoli vztah je dvra, nikoliv podezrn.
		-- McCormack
%
Kad obchodn transakce ije svm vlastnm ivotem. Nkter zleitosti
potebuj laskavou milujc pi, jin si vyaduj spch.
		-- McCormack
%
Na kad kol, a ji jde o malikost i vc zsadnho vznamu, se
dkladn soustete, jako by to byla jedin vc, na kter zle (obvykle
tomu tak i ve skutenosti bv). Lep je nco neudlat vbec ne udlat
to patn.
		-- McCormack
%
K lidem se chovejte slun. Nikoliv snad proto, e je budete potebovat,
a to s vmi zane jt s kopce (co se nkdy k), ale proto, e je to
nejpjemnj zpsob, jak stoupat vzhru. Vdy se vyplc citliv pstup
k pocitm druhch, protoe tm
(1) zcela pirozenm zpsobem zjiujete jejich obchodn zjmy,
(2) zdokonalujete se v umn sprvnho naasovn a
(3) umouje vm to dostat se z nepjemnch situac.
		-- McCormack
%
Nesnate se pisvojit si vechny zsluhy. Podlte se o n se svmi kolegy.
Pokud mte pocit, e muste do svta vykikovat, jak jste skvl, tak asi
tak vten ve skutenosti nebudete.
		-- McCormack
%
Jet jsem se nikdy nesetkal s dnm obchodnkem, kter by neml njak
vlastn heslo. Mohl bych zde citovat spoustu otepanch frz. Uvedu ale
pouze jeden nvod, jak obchodovat - protoe se obdivuhodn dlouho udruje
v obecnm povdom - od neznmho autora:
- Muste znt svj vrobek.
- Navtivte spoustu lid.
- Podejte vechny, aby si v vrobek koupili.
- ite se zdravm selskm rozumem.
		-- McCormack
%
Jak vlastnosti potebujete mt, aby se z vs stal dobr obchodnk?
1. Vte ve svj vrobek.
2. Vte sami sob.
3. Stle zdokonalujte umn sprvnho naasovn.
4. Mjte smysl pro humor.
5. Uvdomte si, e zkaznk nemus nutn chtt prv to, o em
   k, e to chce.
		-- McCormack
%
Vlastnosti, kter dlaj vynikajcho obchodnka:
1. Klepejte na star znm vrtka.
2. Snate se, aby se vae zjmy penesly i na vae zkaznky.
3. Velk tiky hledejte v malch rybncch.
4. Na kad setkn pichzejte s nm novm.
5. Zaate vas zpteku.
		-- McCormack
%
O dobrch obchodncch se k, e dok pedvdat veker nmitky
potencilnho zkaznka a maj na n pipravenu odpov. Pro n je
prodvn jakmsi skratovskm dialogem i politickou debatou, kde svho
protivnka udolvaj logikou a schopnost pesvdovat. S tm je ovem
vdy spojeno riziko, e zkaznka urazte nebo se zane ctit mncennm.
		-- McCormack
%
Lid si od vs nco nekoup jen proto, e jste nad nimi vyhrli v debatn
souti - a urit od vs nic nekoup, pokud je rozzlobte nebo pokote.
		-- McCormack
%
Obchodn transakce nekon inkasovnm penz.
		-- McCormack
%
Akoli si myslm, e je lep zahltit potencilnho zkaznka informacemi
ne mu jich dt pli mlo, zapomn se obas pi vem tom manvrovn na
urit zsadn otzky:
1. Pro vlastn dan prodej chceme realizovat?
2. Je nabdka dostaten strun?
3. Jak otzky lze pravdpodobn oekvat?
4. Jak naasovn plateb si pejete?
5. Stanovili jste jasn komunikan linky a pravomoci?
		-- McCormack
%
Pokud osobn projednm njakou transakci s editelem spolenosti, kter je
nam klientem, nejhor vc, ke kter me dojt, je, kdy njak ble
neidentifikovan pracovnk z na firmy tomu editeli zavol a zane s nm
eit realizaci dan zleitosti. editel je zaskoen: o koho vlastn jde,
jakmi pravomocemi je dotyn vybaven? Takov nedorozumn mohou velice
naruit obchodn vztahy. Nezle zde pouze na adekvtn dc rovni.
Jde o pracovn etiku a respekt k ebku kompetenc. Ped zvrem jednn
o kontraktu je velice dleit, aby si vechny strany stanovily, kdo s km
bude jednat.
		-- McCormack
%
Nen jednoduch vyzkoumat, pro jinak inteligentn obchodnci nedok
stejn dobe nakupovat jako prodvat. Nakupovn se nepovauje za nco
skvlho; skutenost, e jste podniku pi nkupu uetili njak penze,
se nevyrovn slv, se kterou se penze vydlvaj (akoli patn nkup
me ovlivnit zisk nkdy vce ne spn prodej).
		-- McCormack
%
Jestlie prodvn spov v systematickm vytven poteby vaeho
vrobku nebo sluby a v nachzen cesty, jak tuto potebu stle zesilovat,
nakupovn znamen vdom poprn nebo odkldn takov poteby, dokud
nenaleznete ty sprvn podmnky. Bohuel si spousta lid neuvdomuje,
jakou moc maj coby zkaznci. V souasn dob je v ad podnik zcela
bnou zleitost nkup potaovho systmu. Jde ovem o zleitost
nkladnou a deliktn. Cel msce me trvat, ne najdete ten prav typ
zazen, nejlepho prodejce a sprvn zpsob financovn nkupu.
Uprosted veho toho zkoumn a manvrovn a mon i dky snaze rychle
uspokojit svoji touhu - se nkdy zkaznci zapomnaj snait o co
nejvhodnj cenu.
		-- McCormack
%
Na nabzench cench nebo bnch kupnch smlouvch nen nic svatho.
Pmo si volaj o to, abyste o nich smlouvali, zvlt kdy vyuijete
svoji slu. Nejvt va silou jsou penze, ovem vai moc mohou zvtit
i jin faktory, napklad:
1. Jak velk je vae objednvka a jak zisk z n prodvajc bude mt?
2. Platte najednou hotov, nebo na spltky?
3. Pedstavuje vae objednvka zatek dlouhodobho vztahu?
4. Mte v danm odvtv vedouc pozici, a proto se vs sna prodvajc
   zskat za zkaznka?
5. Jste na takov technick rovni, e mete prodvajcmu asem i pomoci
   zdokonalit jeho vrobek?
6. Nali jste snad njakho jinho dodavatele, kter by vce vyhovoval
   vaim poadavkm?
		-- McCormack
%
Nikdy neodchzejte z obchodnho jednn, ani byste nco prodali. Kladu
vdycky svm spolupracovnkm na srdce, aby nemli pi obchodnch
nvtvch klapky na och a nezleelo jim pouze na tom, zda usly od
zkaznka ano i ne v zleitosti, kvli kter pili, a tm to pro n
skonilo. Nazvm to tunelovm vidnm, ono pesvden, e jste
k nkomu pili pouze proto, abyste mu prodali to, co potebujete prodat
nebo o em si on mysl, e jste pili prodat, a povauji to za jeden
z nejkodlivjch omyl obchodnka.
		-- McCormack
%
Podle mho nzoru je okamik, kdy zkaznk odsouhlas vai nabdku,
ideln pleitost, jak mu prodat jet nco jinho.
(To u dlouho velice dobe vd prodavai osobnch voz, kte vm
nejprve prodaj auto, pak pidaj superkvalitn pneumatiky, antikorozn
sprej a nabdnou prodlouenou zrun dobu.)
		-- McCormack
%
Nevzru m, kdy na njakm obchod nic nevydlme. S uritm zkaznkem
je lep uzavt vbec njak kontrakt ne dn. Pozitivn je ji samotn
fakt prodeje, protoe je to navzn vztah. Otevr dvee a aktivuje
komunikan linky. Pokud s nmi budou spokojeni, koup si toho pozdji od
ns mnohem vce.
		-- McCormack
%
Z pohledu manaera vidm, jak lid velice asto zapomnaj, e men
obchody jsou dennm chlebkem v jakmkoli podnikn. Z jejich vtku
platte njem a ty za elektinu. Prv pi nich dostvaj vai lid
pleitost uit se a dlat chyby. Mal obchody lze definovat jako ty,
kter dvaj prostor k dalmu rstu.
		-- McCormack
%
Firma BMW dv (doslova) sv vozy nkterm vznamnm japonskm obchodnkm
i jinm dleitm osobnostem. Ti jezd autem asi msc, pak se rozhodnou.
Je-li v vrobek dobr, nejde vbec o riskantn postup. Spolenost BMW je
v souasnosti nejspnjm dovozcem osobnch aut do Japonska.
		-- McCormack
%
Nejdleitj faktor v procesu prodvn: v devti ppadech z deseti
doshnete daleko vtho spchu, kdy u svho vrobku i sluby nasadte
spe ni cenu ne vy.
		-- McCormack
%
Kdyby ke mn piel zkaznk a chtl vz za deset tisc dolar, seznmil
bych ho nejprve s kompletnm sortimentem obchodu od nejlacinjch a po
nejdra modely. Pak bych mu nabdl vz za devt tisc pt set. Pokud by
se mu auto lbilo, udlal bych obchod. Bude-li chtt utratit vce, je to
uiten informace. Pro nj je ale mnohem lep, kdy k takovmu zvru
dojde sm, ne abych si to j usmyslel hned na zatku.
		-- McCormack
%
Zkaznkovi samozejm nejde pouze o cenu. Tm ve vech transakcch
hraje roli emotivn strnka a ta spolu s dobrm npadem a rozumnou cenou
me vai nabdku uinit neodolatelnou.
		-- McCormack
%
Snate se udlat dojem prostednictvm dt. Vdy jsem pikldal velk
vznam tomu, co mete udlat pro dti svho klienta i zkaznka.
Domnvm se ovem, e se tento pstup v oblasti podnikn nepouv tak
hojn, jak by si zasluhoval, mon proto, e vtina lid nem as i chu
opatit si potebn informace o rodin zkaznka. Nepmm zataenm dt
do obchodnch zleitost udlte tm vdy dobr dojem, lid si to budou
pamatovat, ocen vae jednn a vtinou vm to v del asov perspektiv
njak oplat.
		-- McCormack
%
Obchodovn s obmi spolenostmi mi pipomn vtip o tistakilov gorile.
(Na co si me takov gorila sednout? Pece kam chce.) V kadm okamiku
jste vydni na milost a nemilost takovho obra.
		-- McCormack
%
Nabdnut kvy i jinho npoje je srdenm spoleenskm gestem s clem
uklidnit a povzbudit hosta. Takovou pohostinnost berte za to, m ve
skutenosti je: potenciln zkaznk je vce ne prmrn naladn pro to,
co mu chcete ci. Kdy u nic jinho, zstate alespo po dobu, ne
dopijete.
		-- McCormack
%
Nejlep potenciln zkaznci nak sekretce, aby jim bhem jednn
nepepnala dn rozhovory. To znamen, e v partner je (a) zdvoil,
(b) citliv a (c) m o vai nabdku vn zjem. Prv s takovmi lidmi
chcete obchodovat - svm chovnm vm vlastn naznaili, e jsou od vs
ochotni nco koupit. Nejhor zkaznci berou vechny hovory. Naslouchejte
peliv a rychle vm mus dojt, zda se na vs jen pokouej udlat dojem,
i se vs prost sna zbavit.
		-- McCormack
%
Fotografie a umleck dla na stnch pracovny vedoucho pracovnka vm
toho o nm mnoho neeknou. Ale on sm ano. Finta je v tom, abyste jej
pimli k rozhovoru njakou svou poznmkou na tma, kter neoekval nebo
o nm nikdy neslyel.
		-- McCormack
%
Zvist klient, pokud jde o vai "tunou" provizi, oslabte tm, e jim
neustle budete pipomnat sil, kter v dan zleitosti vynakldte,
a budete se tak v nich snait vypstovat podvdom pocit, e se neustle
snate pracovat vce, nikoliv mn.
		-- McCormack
%
Kontraktace je svatm grlem obchodnka - pokladem na konci dlouhho,
svzelnho procesu vyhledvn potencilnch zkaznk a jejich
transformace na skuten zkaznky.
		-- McCormack
%
U si ani nevzpomnm, kolikrt jsem pi jednnch vidl, jak se lid
v klovm okamiku vzdvaj, akoli by mli bojovat dl. Msto toho, aby
zaujali pevn postoj a zmobilizovali vekerou svoji energii a inteligenci,
ustoup. Snad si kaj, e budou odolnj, rozhodnj a pt.
Bohuel takov pt ji nikdy nebude.
		-- McCormack
%
spn jednn je dovednost, kter se lze nauit a kterou lze tbit.
I kdy kad astnk vstupuje do jednn s pnm, aby jeho nvrh byl
pijat v pvodn verzi, vichni dob vyjednavai jsou pipraveni na
proces vmny nco za nco. Nvrh tesan ze uly obvykle dopadne jako
pomnk zhroutivho se obchodu. Vtzn vyjednava v, jak pouvat
vmnnch bod k uspokojen nejen svch vlastnch jednacch cl, ale i
tch, kter m druh strana. (str. 9)
		-- Richardson
%
Jednm z nejspnjch zpsob, jak si vyjednava me zajistit dosaen
svch vlastnch cl, je uspokojen poteb druh strany. To je prost, le
asto pehlen pravda. (str. 10)
		-- Richardson
%
"Ne" jet neznamen kategorick "Ne". Je to "Ne zpsobu, jakm to prv
formulujete. Onou vzvou v tto souvislosti je, jak toto "Ne" obejt.
Jednn je jazykem, v nm mlen me bt silnj ne ten nejvmluvnj
proslov, a kde zkaznk, kdy ekne, e "X nabz mnohem vhodnj
podmnky", ve skutenosti mysl, "Jednejme o tom", a ne "Uite stupek".
(str. 11)
		-- Richardson
%
Prodvn a jednn jsou vzjemn propojena. Me se vak stt, e
v jednom jste vborn, zatmco ve druhm je tomu naopak. Nejlep
vyjednavai a prodejci jsou perfektn v obojm. I kdy prodvn a
jednn jsou soust tho kontinua, nejsou stejnou vc. (str. 11)
		-- Richardson
%
Technick rozdl mezi prodvnm a jednnm je v tom, e prodvn je
proces, pi nm pomhte zkaznkovi, aby se rozhodl uzavt s vmi
obchod, kdeto jednn je procesem vypracovn podmnek. inn vyjednava
zn dobe rozdl mezi obma pojmy a neudl tu osudovou chybu, aby zahjil
jednn pedtm, ne je uzavena prodejn fze a ne jsou pochopeny
poteby. (str. 12)
		-- Richardson
%
Obchodn zleitost se pesouv z roviny prodvn do roviny jednn
v zvislosti na tom, jak se zan rsovat shoda ohledn podmnek a cen.
Jak pechzte od prodvn k jednn, roste a posouv se intenzita va
obchodn transakce. (str. 12)
		-- Richardson
%
Neptelt vyjednavai jednaj pomoc manipulace. Vyuvaj ady
ntlakovch taktik tomu, aby vs porazili a zskali to, co chtj.
Dvte-li na tyto pstupy pozor, potom jsou neptelt vyjednavai
prhledn, lze je snadno rozpoznat, pokud vte, na co se mte soustedit.
A u je ntlakovou taktikou mlen, kter vs pimje jt dol s cenou
ani oni utrous jedin slovo nebo pedloen absurdn nabdky, aby vs to
pimlo snit sv pvodn oekvn a cle, je jejich clem donutit vs
ke kapitulaci. Jakmile se vm poda rozpoznat neptelsk ntlakov
taktiky jako takov, ztrcej svou innost. (str. 23)
		-- Richardson
%
Kdy u se muste se zkaznkem sejt v jeho prosted a situace je
nepjemn, ujmte se iniciativy a zmte ji. Podejte o vytaen zclon
nebo o jinou idli, pokud se nectte ve sv ki. Nejednejte v naprosto
neptelskm prosted. Vypodejte se s tm, e byste v cizm prosted
mohli pozbvat jistotu, a to tak, e pslun msto navtvte u ped
jednnm nebo e na jednn pijedete dve. Kde je to jen trochu mon,
pesvdte i informujte se o djiti jet ped samotnm jednnm.
(str. 39)
		-- Richardson
%
Pro vai spnost pi jednn jsou urujc tyi zkladn prvky.
Jsou to: sla, as, informace a dovednost. (str. 51)
		-- Richardson
%
Pokud si myslte, e mte slu, a pokud ji vyzaujete, tak ji skuten
mte. Kdy ne, tak ne. Pokud se ctte bezmocn, nemete bt dobrm
vyjednavaem, protoe v tom ppad budete zcela jist dvat najevo
nedostatek sebejistoty. To, jak pociujete a vyjadujete svou slu,
vyplv z toho, jak o sob smlte. Pokud dovolte, aby rove, tituly,
zkuenosti, vk a plat druh strany ochromily vai sebejistotu, pak se
sami zbavte efektivnosti. (str. 51)
		-- Richardson
%
Pocit vlastn sebedvry a sly mete posilovat:
- vlastnmi znalostmi a zkuenostmi
- znalostmi a zkuenostmi sv instituce
- tm, e chpete situaci/poteby zkaznka
- svmi vztahy se zkaznkem
- vlastnmi alternativami/prunost
- snahou o konkurovn tomu, co vy u mte
- svm zjmem o pebrn rizik
- svou schopnost odstoupit od obchodu
- asem, kter mte k dispozici
- tm, e vae instituce vm poskytuje podporu/stoj za vmi
- dokumentac (titnm slovem)/nebo obchody, kter jste u dve uzaveli
- svou rozhodovac pravomoc
- vymezenm sv pravomoci (str. 52)
		-- Richardson
%
Nkdy klienti pouvaj falench ultimt jako taktiky k ntlaku na vs,
abyste pijali rychl a neuven rozhodnut, nebo falench prtah, aby
vs vyerpali. Mohou dokonce vyut i vmi stanovench lht, jako je
asov rmec vzjemnch setkn, nebo osobnch vymezen, jejich dopad na
celou vc umonte (nap. pn dostat se v ptek veer dom)
- to ve me vst ke patnm dohodm nebo ztracenm pleitostem.
(str. 56)
		-- Richardson
%
Umn sprvn naasovat pichz se zkuenostmi. Umt naasovat znamen
vdt, kdy se soustedit na oblasti shody, kdy projednat nejsvzelnj
otzky, kdy vstebvat informace, kdy dvat, kdy a jak se k nemu
zavzat, kdy otzku odloit, kdy si dt pestvku, kdy pozvat tet
strany, kdy zmnit jednn, kdy na to jt bez obalu, aby se klient
projevil, kdy pednst ideu, kdy bez ustn mluvit a kdy mlet. (str. 57)
		-- Richardson
%
Schopnost konkurence je jdrem spchu nebo nespchu podnik. Konkurence
rozhoduje o vhodnosti tch innost podniku, kter mohou pispt k jeho
vkonnosti, nap. inovac, soudrnho chovn nebo dobr realizace zmr.
Konkurenn strategie je hledn pznivho konkurenho postaven
v uritm odvtv, v zkladn arn, v n se konkurence projevuje.
(str. 19)
		-- Porter
%
Konkuren strategie m za cl vybudovat vnosn a udriteln postaven
vi slm, kter rozhoduj o schopnosti konkurence v danm odvtv.
(str. 19)
		-- Porter
%
Jak pitalivost odvtv, tak konkuren postaven me podnik spoluutvet,
a to je prv to, co in vbr konkuren strategie nronm i vzruujcm.
Zatmco pitalivost odvtv je zsti odrazem faktor, kter me podnik
jen mlo ovlivovat, konkuren strategie m znanou schopnost uinit
urit odvtv vce nebo mn pitalivm. Zrove me podnik svou volbou
strategie jasn zlepit nebo zhorit sv postaven uvnit danho odvtv.
Konkuren strategie tedy nejen odpovd danmu prosted, ale sna se
tak toto prosted utvet ve prospch podniku. (str. 20)
		-- Porter
%
Konkurenn vhoda vyrst ve sv podstat z hodnoty, kterou je podnik
schopen vytvoit pro sv kupujc a kter pevyuje nklady podniku na
jej vytvoen. Hodnota je to, co kupujc jsou ochotni zaplatit, a vy
hodnota pramen z toho, e podnik nabdne ni ceny ne konkurenti za
rovnocennou uitnou hodnotu, anebo e poskytne zvltn vhody, kter vce
ne vynahrad vy cenu. Jsou dva zkladn typy konkurenn vhody: vd
postaven v nzkch nkladech, a diferenciace (odlien od ostatnch
konkurent). (str. 21)
		-- Porter
%
Prvnm zkladnm urujcm faktorem vnosnosti podniku je pitalivost
odvtv. Konkuren strategie mus vyrstat z vysoce nronho pochopen
pravidel konkurence, kter o pitalivosti danho odvtv rozhoduj.
Konenm clem konkuren strategie je vyrovnat se s tmito pravidly,
a pokud je to jen mon, zmnit je ve prospch podniku. V ktermkoli
odvtv, a domcm nebo mezinrodnm, a vyrb vrobky nebo poskytuje
sluby, jsou pravidla konkurence vtlena do pti dynamickch konkurench
faktor: vstup novch konkurent, hrozba novch vrobk nebo slueb (je
nahrad dosavadn), dohadovac schopnost kupujcch, dohadovac schopnost
dodavatel a soupeen mezi existujcmi konkurenty. (str. 22)
		-- Porter
%
Vnosnost odvtv nen funkc toho, jak vrobek vypad nebo zda je do nho
vloena vysok nebo nzk technologie, ale funkc struktury odvtv.
Nkter zcela obyejn odvtv, nap. vroba frankovacch pstroj a
obchod obilm, jsou neobyejn vnosn, zatmco jin, vbivj odvtv
zaloen na vysok technologii, nap. osobn potae a kabelov televize,
nejsou pro mnoh astnky vnosn. (str. 23)
		-- Porter
%
asto in firmy strategick rozhodnut, ani zvauj jejich dlouhodob
dsledky pro strukturu odvtv. Jestlie je jejich strategick tah
spn, vid zisk ve svm konkurennm postaven, ale nsledky reakce
konkurent nepedvdaj. Jestlie hlavn konkurenti takovto tah napodob,
a m to za nsledek znien struktury odvtv, je na tom pak he kad.
Takovmi "niiteli" odvtv jsou obvykle druhoad firmy, kter hledaj
cesty k pekonn zvanch konkurench nevhod, firmy, kter narazily na
vn problmy a zoufale hledaj een, nebo "zabednn" konkurenti,
kte neznaj sv nklady a maj nerealistick pedstavy o sv
budoucnosti. (str. 26)
		-- Porter
%
Uspokojovn poteb kupujcch je sice zkladnm pedpokladem pro
vnosnost odvtv, ale samo o sob nesta. Velmi zvanou otzkou pi
urovn vnosnosti je, zda si podniky dok hodnotu vytvenou pro
kupujc pln uchovat, nebo zda se tato hodnota dostane v konkurennm
boji do jinch rukou. O tom, kdo se tto hodnoty zmocn, rozhoduje
struktura odvtv. Hrozba vstupu novch konkurent in pravdpodobnm, e
do odvtv vstoup nov firmy a v konkurennm boji tuto hodnotu promarn
bu tm, e ji pedaj kupujcm ve form nich cen, nebo tm, e zv
nklady na soupeen. (str. 27)
		-- Porter
%
Poznat, e je poteba dlat vci jinak, je obtn zejmna pro vedouc
pracovnky, kter si vypracovali ji sv osvden zpsoby zen. Nen
snadn nalzt takov vnj stimuly a zrove i osobn schopnosti
jednotlivce, kter by mu pomohly zmnit siln zakoenn zpsoby chovn.
Mnoho vedoucch pracovnk se se svou spolenost rozchz, nebo se po
nich poaduje zmna. (str. 4)
		-- Sorcher
%
V kad organizaci maj kandidti na msta vedoucch pracovnk jednu
spolenou vlastnost - vysokou inteligenci. Prokzali tak sv pracovn
schopnosti v bnch situacch i sv dic schopnosti. Rozhodovn
o nstupci na msto vedoucch pracovnk nen obvykle zaloeno na
schopnostech kandidta v oblasti techniky nebo financ, nebo to nejsou
dostaujc kritria pro jejich hodnocen. Tyto schopnosti navc nejsou
tak dleit pro funkci vedoucho. Msto toho se vtina podstatnch
otzek, kter se tkaj kandidt, sousted na jejich osobn kvality
a chovn. (str. 6)
		-- Sorcher
%
Loajlnost je u vedoucch pracovnk asto vyhledvan vlastnost.
U loajlnch je mnohem vt pravdpodobnost, e se jejich innost bude
ubrat stejnm smrem jako u jejich nadzench nebo tak, jak si to veden
spolenosti peje. Doba se vak zmnila a loajlnost ji nem takov
vznam. Opak loajlnosti nemus nutn bt neloajlnost - asto m blzko
k individualismu, novtorstv a novm npadm. Vedouc pracovnci, kte
nejsou loajln, mohou bt nejvhodnj pro veden organizace. asto
s sebou pinej pokrok a podporuj inovace i ze strany podzench.
(str. 18)
		-- Sorcher
%
Proces vbru na msta vedoucch pracovnk by ml minimalizovat domnnky,
zamezit nepodloenm zvrm a hlavn by se ml dit uritmi pravidly.
Jsou tyi pravidla, kter zv pesnost pedpovdi spnosti novho
vedoucho pracovnka:
1) Nepetrit proces kumulace informac od okamiku vodn identifikace
(kandidta) a k bezprostednmu jmenovn novho vedoucho pracovnka.
Potenciln kandidti na msta vedoucch pracovnk by mli bt
identifikovni pomrn brzy, na zatku sv kariry a mli by bt vdy
znovu kadoron hodnoceni.
2) Multidimenzionln proces pi hodnocen schopnost a vsledk mus
obsahovat skuten kritria. Vyuitm mnohostrannho pstupu pi
hodnocen potencilu jedince na zklad minulch vsledk a jejich
hodnocen podle sprvnch kritri zsk rozhodnut o nstupcch na msta
vedoucch pracovnk na pesvdivosti, vyvenosti a perspektivnosti.
3) Pedvdn rznch situac je dleit pro zven pravdpodobnosti
budoucho spchu. Pracovnci, podlejc se na procesu vbrovho zen,
by mli mt pipraveny takov otzky, kter anticipuj co nejvce situac
a okolnost s nimi se podle oekvn vedouc pracovnk bude muset
vypodat.
4) Proces vbru nstupc na msta vedoucch pracovnk by ml bt zen
osobnost, kter nen zainteresovna na jeho vsledku. (str. 19)
		-- Sorcher
%
Jednm z nejcitlivjch aspekt, s nimi se mus nadzen - nap.
pedseda nebo prezident spolenosti - vypodat, je eventuln ztrta
moci. Pn vboru a pedsedy zajistit korporaci siln veden je asto
oslabeno prv obavami ze ztrty vlastn moci nebo z toho, e by se o ni
museli s nkm dlit. (str. 24)
		-- Sorcher
%
Psychologov jsou asto zvni jako poradci pi vbru vedoucch pracovnk.
Ne vichni konzultujc psychologov pouvaj psemn testy. Mnohm
managerm testy pipadaj jako pli frustrujc a asto na n pohlej
jako na nco poniujcho. Mnoho zodpovdnch pracovnk dv pednost
tomu, aby byli posuzovni podle vsledk, a v mnoha spolenostech k tomu
maj i dostatek pleitost. Psychologick testy maj sv opodstatnn,
nejsou vak tm jedinm, na co bychom se mli spolehnout. (str. 27, 28)
		-- Sorcher
%
Pi nboru mimo spolenost by mli mt ti, kte vybraj vedouc
pracovnky, na pamti, e pli mnoho lid pijatch z vnjku na stedn
stupe managementu me pravdpodobn vyvolat nedvru mezi leny niho
stupn. To samozejm nepovzbud nejlep lidi, aby zstvali. (str. 40)
		-- Sorcher
%
Vhody vbru internch vedoucch pracovnk spolenosti jsou tyto:
1) snadnj porozumn schopnostem kandidta,
2) lep kandidtova znalost spolenosti a lid a
3) pravdpodobnost "rychlejho startu" v prci. (str. 41)
		-- Sorcher
%
Bez solidn podpory od pracovnk neme vedouc, kter pijde zvnjku,
splnit dan oekvn. V kadm ppad vbr zvenku obvykle zaruuje
zmny a zmny mohou zpsobit i otesy uvnit spolenosti. (str. 42)
		-- Sorcher
%
Existuje mnoho pdnch dvod, pro hledat kandidty na msto vedoucho
pracovnka uvnit spolenosti, nebo vbr mimo ni se povauje za nouzov
een. Vbr uvnit spolenosti zajiuje nejlep monosti. Vnuje-li se
dostatek pozornosti kontrole kvality a pokud funguje proces zajitn
dostatenho mnostv potencilnch a klovch kandidt, mlo by bt
relativn snadn dret se politiky povyovn uvnit spolenosti.
(str. 42)
		-- Sorcher
%
S novmi rychlmi zmnami a s diverzifikac poadavk zkaznka nen
nadle vkonn hromadn produkce nkolika vrobk zrukou peit. Vrobci
spe pichzej na to, e mus radji vyrbt mal mnostv vrobk
vyznaujcch se irokou rozmanitost, avak se stle vzrstajcmi nroky
na jakost. (str. 12)
		-- Mizuno
%
Zda vrobek je i nen povaovn za jakostn, zvis na konenm rozboru
- zda vykonv i nevykonv funkce, pro kter byl koncipovn.
Charakteristiky a funkce, kter se pouvaj pi hodnocen jakosti
vrobku, se nazvaj charakteristikami jakosti. Jestlie si vrobce
stanov sv vlastn charakteristiky jakosti a zavede svoje vlastn normy
jakosti, bez ohledu na poteby uivatele, nebudou takov charakteristiky
jakosti odret skutenou rove vrobku. (str. 14)
		-- Mizuno
%
Dal prvky jakosti vrobku:
1. Rozumn cena
2. Hospodrnost
3. Trvanlivost
4. Bezpenost
5. Snadn pouvn
6. Jednoduchost vroby
7. Snadn likvidace
Vrobek, kter nkter z tchto prvk postrd, je podadn nebo vadn.
Proto meme tyto prvky nazvat tak faktory zporn jakosti. (str. 15)
		-- Mizuno
%
Existuj jet dal prvky jakosti, kter mus bt brny v vahu, jestlie
chceme mt konkurenceschopn vrobek. Jsou to:
1. Dobr nvrh
2. Pevaha nad konkurenc
3. Fyzick psoben
4. Zvltnost a originalita (str. 16)
		-- Mizuno
%
Existuj lid, kte tvrd, e zen jakosti nen nezbytn, pokud
pracovn postupy jsou vedeny tak, aby zakldaly standardn jakost. Nicmn
zen jakosti je jedinm zpsobem, jak zajistit, aby se pracovn postupy
provdly v souladu se standardn jakost. (str. 18)
		-- Mizuno
%
zen je spojit cyklus, kter zan a kon plnovnm.
Jednotliv prvky okruhu zen jsou:
- zaloen plnu nebo normy k dosaen cle
- realizace plnu nebo innost
- oceovn a rozbor vsledk, tj. kontrola
- zavdn nezbytnch prav, jestlie vsledky neodpovdaj tomu, co bylo
  pvodn plnovno.
Tyto tyi kroky - plnovn, innost, kontrola, akce, vytvej proces
zen. dn z tchto krok nen sm o sob zenm a zen je spojen
tchto krok do soustavnho procesu. Opakovn okruhu (plnovn, innost,
kontrola, akce) vede k innjmu plnovn a innjmu zen.
(str. 19, 20)
		-- Mizuno
%
zen jakosti pro vrobu a prodej prmyslovch vrobk se pohybuje po
krunici. Nejprve je vrobek naplnovn, potom je vyroben, potom je
zkontrolovn a prodn. Tyto ti kroky probhaj v rmci podniku, avak
existuje i tvrt krok, ke ktermu dochz mimo podnik a kter zahrnuje
przkum trhu k identifikaci poteb spotebitele. Tento konen krok vede
pirozen zpt ke kroku prvnmu - k plnovn, zaloenmu na vsledcch
pehledu o trhu. (str. 23)
		-- Mizuno
%
Zjiovn vadnch vrobk a jejich zachycovn nen prav zen jakosti.
zen jakosti je prava konstrukc, pracovnch norem a pracovnch postup
tak, aby nedochzelo k produkci vadnch vrobk. zen jakosti je vlastn
prevence. (str. 23)
		-- Mizuno
%
zen jakosti je: systm innost k zabezpen jakosti vrobk a slueb,
za kterch jsou vrobky a sluby hospodrn vyrbny a dodvny v jakosti
poadovan zkaznkem. Zabezpeovn jakosti je provdno nejenom
prostednictvm kontroly pi vrob nebo pi expedici, ale pesnou
znalost toho, jakou jakost poaduje zkaznk, aby nov vrobky mohly bt
plnovny a konstruovny v souladu s poadovanou jakost a zhotovovny
vrobnm postupem v souladu s navrhovanou jakost. Odpovdnost za
pijatelnou jakost vetn spolehlivosti nenesou tedy jen ti, kte maj na
starosti jakost vrobku, ale vechny ostatn oddlen podniku, stejn jako
jeho veden. (str. 25)
		-- Mizuno
%
Kontrola nevytv jakost. Jakost mus bt obsaena ve vrobku. Aby tomu
tak mohlo bt, mus bt jakost zabudovna do pvodn konstrukce a mus se
objevit ve vrobnm postupu. To ovem znamen, e mus dojt ke zmnm ve
slubch pro zkaznka, v dokumentaci vrobku a v postupech drby. Je
teba, aby zen jakosti bylo aplikovno na kadm stupni prmyslov
vroby a prodeje. (str. 26)
		-- Mizuno
%
Rozdl mezi hodnotou sluby pro zkaznka a nklady na jej zabezpeen
je ziskov potencil. Nazvme jej ziskov pkov efekt (leverage).
Rozsah, v jakm je obstaravatelem sluby vyuit, zle na jeho cenov
politice. (str. 16)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Kvalita = skuten sluba - oekvan sluba. Zkaznci hodnot vsledky a
proces smujc k jejich dosaen, tud kvalitu, podle toho, co skuten
obdreli ve vztahu k tomu, co oekvali. Protoe poteby a oekvn se
li podle zkaznk a situace, je kvalita slueb vysoce subjektivn
zleitost. Kvalita je samozejm definovna zkaznkem. (str. 17)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Zkaznci oekvaj lep sluby od firmy, kter poskytovala dobr sluby
v minulosti, ne od t, kter je neposkytovala, co ns upozoruje na
dleitost ady setkn se slubami s pozitivnmi vsledky. (str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Manaei prkopnickch slueb chpou, e setkn se slubou vysok
kvality zvyuje oekvn pro dal setkn, a to nejen ta, pi nich
zkaznk pjde do styku se stejnou servisn spolenost, ale tak ve
styku s jejmi konkurenty. Proto je kvalitn sluba jak konkurenn
zbran, tak i biem pro neustl zlepovn. V jistm slova smyslu je
sluba vysok kvality sama sob tou nejlep konkurenc. Termn
"osobn nejlep", o kter usiluj soutc bci a maratonci, se
aplikuje v spnch servisnch firmch, kdy oekvn zkaznk se
stupuj a firmy se sna vyhovt jim nebo je pekonat novmi jevy,
rznorodost a kladn psobcmi pekvapenmi. (str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Jeden modern editel nemocnice, Erie Chapman, dc pracovnk americk
zdravotnick organizace, srovnv nepzniv postaven pacient
v nemocnici s postavenm vz. Podle jeho nzoru jsou ob tyto skupiny
podrobeny nadmrnmu vyptvn, zbaveny bnho obleen a osobnch
pedmt, zaazeny do podzenho zvislho postaven vi tm, kte se
o n staraj, a jsou jim povoleny nvtvy jen v urench hodinch. Jeho
organizace dl mnoho pro npravu vetn vzniku advokt pro pacienty a
urovnm kontaktnch osob mezi personlem a pacientem. (str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Firmy, kter povzbuzuj oekvn zkaznk dve, ne jsou s to je
uspokojit, mohou zat krtkodob nrst prodeje, ale dlouhodob
zkaznky ztrcej. To nm me vysvtlit, pro Delta Air Lines zmnily
heslo "Delta je pipravena, kdy jste pipraveni vy" nebo pro hotel
Holiday Inn modifikoval tvrzen reklamn kampan "dn omluvy. Ve
zarueno." (str. 19)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Nklady na slubu, kter m poskytovatel, jsou ovlivnny mimo jin
1) povahou sluby nabzen zkaznkovi,
2) strategi servisn firmy,
3) jejm dodvkovm systmem,
4) stupnm vyuit kapacity firmy,
5) potebami a pstupy poskytovatel. (str. 21)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Dokonal sluba je zaloena pedevm na poznn, e:
1. Hodnota spojovan s vsledky, kter sluba poskytuje, a kvalita
zpsobu, jakm je dodna, zle na rozsahu, v jakm obstaravatel doke
snit rizika vnman zkaznkem.
2. Zven hodnota ve vztahu k nkladm zskvn sluby vede k vy
pravdpodobnosti, e se zkaznk vrt.
3. Vracejc se zkaznci jsou levnj a tud ziskovj ne nov
zkaznci, protoe maj zafixovan oekvn, vzrstajc ctu
k obstaravateli a lep znalost toho, co se od nich oekv v procesu
dodn sluby.
4. Hodnota sluby pro vracejc se zkaznky stoup se spolehlivost
zpsobu, jakm je dodvna, a s vsledky, kterch dosahuje. (str. 21)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
"Nemyslm si, e by lovk ml podnikat tam, kde ho to nebav... Pro by
ml vnovat men pi prci, kde trv nejvce hodin, ne asu strvenmu
doma? ... Nemm zjem jst he a nechci bt s mn zajmavmi lidmi. Pro
bych se ml podrobit nudnm pankm jen proto, e jsou chyt a dovedou
vydlvat bance penze? ... Jsem rozhodn ochoten tvrd pracovat, ale
musm z toho mt radost." (str. 29)
		-- Aronson
%
Prkopnick firma typu Mark Twain Bancshares dosahuje integrace operan
strategie a systmu realizace slueb prostednictvm lid, politiky a
prostor, kter jsou peliv koordinovny, aby se vzjemn doplovaly.
U vynikajc strategick pedvdavosti je tk odliit politiku a dokonce
lidi podle funkce, vdt, kde kon marketing a kde zan realizace,
rozliit, jak st spchu nle lidem a zpsobu, jak jsou odmovni,
a jak st pat prostorm, v nich pracuj. Vsledek rdi oznaujeme
jako slubu "bez v", pi jej realizaci zkaznk jedn s jedinou osobou
zdnliv schopnou mu dt k dispozici vechny zdroje organizace. (str. 34)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Mnoho bylo napsno o charakteristickch rysech pikovch prodava.
Jejich vlastnosti se bez ohledu na konkrtn prmyslov odvtv vzcn
shoduj.
1. spn prodejci maj tm intuitivn znalost psychologickch poteb
svch zkaznk.
2. Zkaznci maj rdi spn prodejce jako sv ptele.
(str. 16)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Kdy zante svou ivotn drhu jako zstupce banky, maklsk firmy,
spolenho fondu pojiovac spolenosti nebo investin stavebn firmy,
uinili jste jeden z nejvzruivjch krok svho ivota. Na tto ivotn
drze budete moci pomhat stovkm lid zskat finann jistotu pro sebe,
pro sv spolenosti, pro sv ddice a pro ty, kdo na vs zvis.
Neexistuje jin ivotn drha, kde mete vydlat tolik penz a pitom
pomoci tolika lidem v tak krtkm ase. (str. 19)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Hlavn pinou nespchu v oblasti finannch slueb je nedostatek
charakteru. Vtina lid, kte neuspj, se prost vzd a odejde, protoe
ivotn drha v tto brani vyaduje vce prce, ne potali. Mnoz dal
neuspj proto, e jim chyb sebekze organizovat si svj as a cle a
nesta na koly, nutn k spchu. Nkte neuspj tak proto, e dvaj
pednost okamitm ziskm ped spokojenost zkaznk. Zkrtka: je mnoho
cest, kter vedou k nespchu i k spchu, ale vechny cesty k spchu
vyaduj prci a sebeovldn. (str. 22)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Dleit charakterov rysy:
- Mlenlivost. kej jen to, co me prospt jinm nebo tob. Vyhbej se
  nicotn konverzaci.
- Podek. Kad vc m mt sv msto. Vechno m svj as.
- Rozhodnost. Rozhodni se provst to, co m provst. Prove bezchybn to,
  co jsi se rozhodl provst.
- Pracovitost. Neztrcej as. Zamstnvej se vdy nm uitenm.
  Vysthej se vech zbytench akc.
- Upmnost. Neuvdj nikoho mysln v omyl. Mysli nevinn a spravedliv,
  kdy hovo, mluv podle toho.
- Spravedlnost. Nikomu neubliuj tm, e in bezprv nebo nespln
  zvazky, kter jsou tvou povinnost.
(str. 23)
		-- Gretz, Drozdeck
%
"Puste se s plnou vervou do prce. Nic na svt nenahrad vytrvalost.
Talent nesta: Nic nen tak bn jako nespn lovk s talentem.
Gnius nesta. Neuznan gnius je snad tm kad. Jenom vzdln tak
nesta: Svt je pln vzdlanch lidskch trosek. Pouze vytrvalost a
rozhodnost jsou vemocn. (str. 24)
		-- Coolidge
%
Nkte lid pedpokldaj, e je zcela sprvn lht sekretkm, kdy vm
to umon dostat se pes n k jejich fovi. Jsou dva dleit dvody,
pro tuto falenou radu ignorovat:
1. Nemete lht padestkrt denn, aby to nemlo inek na v vztah
k rodin a k sob sammu.
2. Kdy zkaznk pozn, e jste jednou lhali, u vm nikdy neuv.
(str. 24)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Chcete-li mt spch, muste rozvinout ti dleit charakterov rysy:
1. Muste bt vkonn (uvat as moude a dlat vci sprvn hned
   napoprv).
2. Muste bt efektivn (stanovit si cle a dlat sprvn vci).
3. Muste vytrvat!
(str. 27)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Bhem va ivotn drhy se vm dostanou kad den na stl stovky stran
informac. Muste si vypracovat systm, jak rychle urit, kter data jsou
uiten, kter je teba uchovat, kter je teba pedat zkaznkm a kter
by se mla odloit. Bez takovho systmu se me stt, e jimi budete
zahlceni. (str. 30)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Porcovn je proces, pi kterm rozdlme velk cl na men sti, kter
stame zvldnout. Velk dvky se stvaj milnky nebo stedndobmi cli,
kter nm kaj, e jsme se vznamn piblili k dlouhodobmu cli. Mal
dvky se stvaj krtkodobmi cli, kter nm kaj, e se pibliujeme
k stedndobm clm. Kad dvka me bt dennm clem. Je dleit
rozdlit cl tak, aby vs motivoval a ukzal vm, e mete doshnout
poadovanho vsledku. Jsou-li vae dvky pli mal, riskujete nudu nebo
pocit, e se ke konci nikdy nedostanete. Jsou-li pli velk, mete bt
frustrovni a odrazeni. (str. 36)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Mnoz z ns byli tak vychovni, e se bojme nespchu a ivotem jdeme se
zapnutmi brzdami. To je dost vyerpvajc, ale brn nm vyut naplno
naich monost. (str. 40)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Nespch je jedinm dvodem, pro se vbec pokoume o nco novho. Pokud
se nm prce alespo trochu da, budeme pokraovat a nebudeme riskovat a
zkouet nco novho, i kdyby to mohlo bt lep. Zkrtka potebujeme
selhat, jestlie nakonec mme mt spch. (str. 40)
		-- Mortell
%
Winston Churchill, jeden z nejvtch vdc vech dob, ml nejkrat e
sv politick kariry, kdy byl naposledy v parlamentu. Shrnul filozofii,
kterou ilustroval, kdy pekonval tm nemon nepzn osudu proti
Britnii za II. svtov vlky. Bylo to pouhch sedm slov: "Nikdy se
nevzdvejte. Nikdy, nikdy se nevzdvejte!" (str. 41)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Bt ekonomem nen jednoduch. Veden podniku na n ehr, e nedok
vykalkulovat pjmy a vdaje s dostatenou pesnost. Altruist jim
vytaj, e se pli obraj pjmy a vdaji. Pro politiky jsou
ekonomov kazisvti, kte jim zabrauj naslibovat veobecnou prosperitu
bez vynaloen nmahy. (str. 1)
		-- Buchholz
%
Ekonomov se ct nespravedliv naeni, nebo zpravidla nejsou pvodci
patnch zprv, nbr jen jejich nositeli. Poselstv ekonom je prost:
lid mus init obtn rozhodnut. U neijeme v rji. Svt neoplv
mlkem a strdm, musme se rozhodnout, zda chceme vzduch i rychlej
automobily, prostornj domy i rozlehlej parky, dle pracovat i dle
si hrt. (str. 1)
		-- Buchholz
%
Nejsilnjm pojtkem mezi ekonomi a skutenm svtem byla vdy politika.
A skuten - a po nae stolet nazvali ekonomii ekonomi politickou.
Tm vechny veliiny mezi ekonomy slouily tak i onak vld. Dva z nich
- David Ricardo a John Stuart Mill - zskali kesla v britskm parlamentu.
U velkch ekonom nachzme soustavn nikoli jen jiskru zancen pro vc,
nbr cel zplavy vn. dky vpot a statistickch ad jsou
propikovny vraznmi vykinky. (str. 2)
		-- Buchholz
%
Jedna z mla vc, kterou mli Adam Smith, Karel Marx a Thorstein Veblen
spolenou, bylo jejich poznn, e podnikatel rdi vyuvaj politiku
ku svmu prospchu. Smith ve svm slavnm prohlen varoval, e se
byznysmeni zdka sejdou bez toho, aby pitom nekonspirovali proti
spotebiteli. Mete vzt jed na to, e dokonce dnes enk na shromdn
mstn poboky Obchodn komory, jinak vdy propagujc svobodu trhu, apne
za paesy prvn pleitost zajistit si monopol, vhradn vldn zakzku
nebo vldn vnos, zajiujc mu zisk. (str. 2)
		-- Buchholz
%
Nejt쾹 zkoukou pro ekonomy jsou volebn kampan. Jakmile politik
ve svm volebnm okrsku zane slibovat vce msla i vce munice, mus
ekonomov pjt s varovnm ohledn kalamitnch nsledk takovho
ponn. Pokrok, jeho dosahuj ekonomov pi zvyovn obecn
ekonomick vzdlanosti lidu, me bt ve vtein vymazn sliby volebnho
kandidta o peench holubech. (str. 3)
		-- Buchholz
%
Nen tk pochopit, pro si politikov patn vykldaj rady svch
ekonomickch poradc. Ekonomov uvaj mezi sebou jinho jazyka, ne
jakm hovo ped veejnost. Jejich jazyk je jazykem model. Ve svch
pokusech vyloit svt mus toti naped zjednoduit a vydlit nkolik
faktor, je se zdaj bt v dan moment nejpodstatnj. Aby ekonom mohl
izolovat a zaadit nkter nejdleitj faktory, mus sestrojovat
modely, je vyluuj alespo nkter z nekonenho potu monch
vliv. Nejlepmi ekonomy jsou pak ti, kdo sestroj nejtrvanlivj
a nejrobustnj modely. (str. 3)
		-- Buchholz
%
Lord Keynes zdrazoval, e ekonomov - misti svho oboru - musej plnit
koly zvltnj, ne je poadovno od kandidt povyovanch na ryte
i prohlaovanch za svat: musej bt matematiky, historiky, sttnky,
filozofy... Ekonom mus rozumt symbolm - a vyjadovat se slovy. Mus
pojednvat "zvltn" v pojmech "obecnho" a pracovat s abstrakty a
konkrty v jedinm toku mylen. Mus studovat ptomnost - ve svtle
minulosti - pro poteby budoucnosti. Nesm poutt ze zetele nic
podstatnho v lidsk povaze, ani z lidskch instituc. Mus bt zaplen
- i chladn rozvaujc souasn: tak odtait a nepodplatiteln jako je
umlec, avak podle poteby tak zemit a praktick, jako je politik.
(str. 4)
		-- Buchholz
%
Kritika vznesen Smithem se stala momentem zrodu modern ekonomie.
Smith byl pesvden, e reln bohatstv m bt posuzovno a meno
podle ivotn rovn domcnosti (rodin). Pytle se zlatem se nikoli nutn
promuj v pytle s potravinami. Za druh Smith tvrdil, e bohatstv
mus bt pomovno oima spotebitel dan zem. Zvolen postupy, je
koncentruj penze v rukou premir i pochlebovanch obchodnk,
nevedou nezbytn k lepmu dlu oban dan zem. Za tet Smith tvrdil,
e hospodstv je k vt prosperit podncovno individuln motivac,
vynalzavost a inovanm pnosem jednotlivc. (str. 6)
		-- Buchholz
%
Je pekvapiv, jak mnoho pouek, vyslovench velkmi ekonomy minulosti,
k nm stle jet promlouv. Kad z jejich promlench teori v sob
obsahuje uritou praktickou strnku i analogii aplikovatelnou na dneek.
(str. 8)
		-- Buchholz
%
V informovan spolenosti jsou personln zdroje na vrcholu zjmu. To
znamen, e odbornci v personln oblasti jsou ve svch organizacch
stle dleitj. (str. 17)
		-- Naisbitt
%
... manaei povauj zdokonalen svch lidskch zdroj za prostedek
k obnoven konkurenceschopnho postaven svch spolenost na stle
nronjm svtovm trhu. (str. 45)
		-- Miles, Snow
%
Tm v kad organizaci uctvaj nkolik klovch hodnot, kter utvej
jejich kulturu. Nkdy jsou nejvce cenny sluby, jako nap. v IBM. Jindy
jsou zase povaovny za kl k spchu firmy vrobn novinky a zlepen,
jako je tomu nap. v 3M Company. Ve firm, kde pracuje Aaron, jsou to
nzk vrobn nklady. Veden firmy se pevn dr nzoru, e spch zvis
na nzkch vrobnch nkladech, proto je ochotn podporovat vechny akce,
kter udruj nzkou hladinu vrobnch nklad. ikovn odbornci odhal
tyto hodnoty a jistoty, na kter sz jejich organizace, a sna se je
svou innost podporovat. (str. 62)
		-- Werther, Davis
%
Souasn personln manaei ... si mus osvojit prvnick jazyk
i prvnick mylen. (str. 73)
		-- Twomey
%
Znan pozornost se sousted na strategick plnovn v oblasti
personlnch zdroj jako na prostedek, kter slou ke spojen cl
organizace s cli a plny v personln oblasti. (str. 109)
		-- Nkomo
%
Prostednictvm plnovn v personln oblasti se veden pipravuje na to,
aby mlo ve sprvn dob sprvn lidi na sprvnch mstech a tak mohlo
plnit organizan i osobn cle. (str. 109)
		-- Walker
%
V souasn dob se management stle vce podl na formovn pracovnho
prosted. (str. 134)
		-- Kochan
%
Jednm z nejkomplikovanjch problm, kterm mus v souasnosti
personln odbornci elit, je ... prce s nesprvnmi i falenmi daji,
kter uchazei o zamstnn uvdj ve svch resum, dostech o pijet
i bhem pijmacho pohovoru. (str. 202)
		-- Broussard, Brannen
%
Nov generace vedoucch pracovnk mus mt kvalitn znalosti
mezilidskch vztah a pojmov schopnosti, kter souasnm vedoucm asto
chybj. (str. 270)
		-- Walton
%
Nae neochota vydvat vce penz na investice do kvalifikovan pracovn
sly se projevuje ve velkm potu lid, kter nelze zamstnat. (str. 270)
		-- Striner
%
Pracovn hodnocen se stv stle vznamnjm personlnm postupem jak
ve sttnm, tak soukromm sektoru. (str. 329)
		-- Clement, Stevens
%
Velk organizace si uvdomuj, e mzda me bt dleitm strategickm
faktorem, napomhajcm poslen vynikajcch vkon v uritch funkcch
nebo oblastech. (str. 363)
		-- Lawler III
%
Aby zmna vedla k vsledku, mus bt podpoena pslunm ... podsystmem
odmn. (str. 389)
		-- Swineheart
%
Vzkum naznauje, e vtina firem, uplatujcch stimulan systmy a
systmy podl, doshla oekvanho zven produktivity prce. (str. 389)
		-- Ross, Hatcher
%
Firmy ... zjiuj, e spoluodpovdnost zamstnanc je tm nejvtm
aktivem v jejich snaze vypodat se s neustle ostej mezinrodn
konkurenc. (str. 477)
		-- Cole
%
Akoli se od vedoucch neoekv, e budou schopni eit veker problmy
svch podzench, mli by se snait zlepovat slab pracovn vkony prv
tm, e budou zamstnancm pomhat pekonvat jejich problmy. (str. 501)
		-- Pawlik, Kleiner
%
Vedouc se zamuje na zlepen personlnho managementu jako prostedku
zlepen schopnosti konkurence svch podnik na stle sloitjm
celosvtovm trhu. (str. 583)
		-- Miles, Snow
%
Stle m fascinuje, jak se me situace zmnit prostm plynutm asu.
A tak ekm - a se lid uklidn, a se problmy vye samy, a se patn
transakce zlikviduj samy nebo a se objev lep npad. ekn snadn
nen. Dynamick manaer je kolen k rozhodnmu jednn. Ovem v mnoha
krizovch situacch je nejkonstruktivnj vc, kterou mete udlat,
neudlat vbec nic.
		-- McCormack
%
Budete-li mt povst lovka, kter doke zachovat tajemstv, zv to
vai cenu jako partnera pi jednn. Obdobn me povst, e si asto
poutte pusu na pacr, pispt k pechodu ady vaich potencilnch
partner do tbora konkurence.
		-- McCormack
%
Na zatku obchodnho vztahu neme bt nic horho, ne kdy nkomu
slbte nco, o em vte, e to nemete dodat. V kad fzi obchodnho
vztahu, ale zvlt na jeho potku je vdy lep, kdy sv monosti
dodvek budete stavt do horho svtla a skutenost bude pak lep,
ne jste uvedli ve smlouv. Pokud toho nejste schopni, pestate jednat.
		-- McCormack
%
Zpravidla potebujeme na uzaven obchodn zleitosti minimln ti
schzky: na prvn zjistme informace o naasovn a o clech firmy,
zpsobu, jak vydv penze, kdo o em rozhoduje; na druh pedlome
svoji nabdku zaloenou na tchto informacch; na tet s nabdkou
seznmme tu pravou osobu.
		-- McCormack
%
Nkte zkaznci si teba ve skutenosti s vmi uzavt obchod pej, ale
nedok vm to normln sdlit. Ubjej vs sly nebo se s vmi pou,
abyste vidli, jak jsou chyt. Natst plat, e nejvt oponenti
mvaj o obchod i nejvt zjem.
		-- McCormack
%
Kdy mi lid kladou nepjemn i dotrn otzky, pokoum se je odzbrojit
upmnou, zcela jednoznanou odpovd. Obvykle je to ta posledn vc,
kterou by oekvali.
		-- McCormack
%
Kdy jsem zanal svou kariru, ztrcel jsem obas nervy, jestlie se vci
nedaily tak, jak jsem si to pedstavoval. m jsem byl star, tm lpe
jsem vidl, jak as doke napravit vtinu chyb - je to ta nejlep
zbra, kterou mte k dispozici.
		-- McCormack
%
Setkte-li se s nkm z t velk ady lid, kte toho v ivot tolik
dokzali (nebo si to alespo mysl) a chtj to vykikovat do svta,
dopadnete podle mho nzoru mnohem lpe, budete-li je v tom povzbuzovat,
notovat s nimi v jedn tnin, ne kdy se pokuste pehluit jejich
koncert svmi bubny.
		-- McCormack
%
Kdy se schyluje k njakmu rozhodnut, dlm ve, co je v m moci, abych
nejprve ekl ne, teprve potom ano. Pikldm vysloven souhlasu takov
vznam, e ho nechci uspchat, a ponechvm si tak prvo pijmout
rozhodnut podloen informacemi. Pokud ale ji jednou s nm souhlasm,
u se tm dl nezabvm a dle o tom nepochybuji.
		-- McCormack
%
Kolektivn rozhodnut bvaj zdkakdy dobr. U lid, kte jsou
shromdni v jedn mstnosti za elem dosaen shody, se dje nco s
jejich skepticismem. Objevuje se v nich silnj tendence doshnout
dohody. Boj se svho fa, a kaj proto to, co si mysl, e jejich
f chce slyet. Nepochybuj o nzorech svch spojenc. Kdy budou vichni
jen souhlasn rozvjet jedin nzor, pevldne davov euforie nazvan
psychology "kolektivn mylen". Tento nepirozen stav asto vede lidi
k zvrm, je jsou v rozporu se skutenmi fakty.
		-- McCormack
%
Zkuen obchodn vyjednavai mi kaj, e existuj ti typy kontrakt -
dobr, patn a prmrn. Pi dobrm kontraktu jsou spokojeny ob strany.
Pi patnm je jedna strana mnohem spokojenj ne ta druh. Pi
prmrnm kontraktu si ani jedna strana neme moc stovat - ale stuj
si ob. Prv kvli pocitu neuspokojen, kter me vst k zatrpklosti a
nakonec i k rozvrcen dobrch obchodnch vztah, se domnvm, e prmrn
kontrakty jsou ze vech variant nejnebezpenj.
		-- McCormack
%
Nejlep vyjednavai vol astnky jednn velice opatrn. V mnoha
ppadech je napklad to nejlep, co mohu udlat, na jednn se vbec
nedostavit. Kdy si s sebou na jednn pivedu vechny dleit (pro
danou zleitost) pracovnky, oslabm svoji pozici, jeliko se zbavm
monosti konzultace s nkm, kdo na jednn nen ptomen. Zkuenost m
pesvdila, e nemt s sebou pi jednn vechny kompetentn pracovnky
je velik vhoda.
		-- McCormack
%
Velc vyjednavai bvaj spe upmn ne zludn, protoe tato vlastnost
je velice vzcn a odzbrojuje. Upmnost je zvlt inn, kdy se
jednn zane dostvat do kritickho stavu i hroz, e se pln zhrout.
Upmn prohlen typu "J bych chtl tu zleitost skuten dovst ke
zdrnmu konci" i "Je to pro mne velice dleit" me pjemnm zpsobem
ukonit dosavadn oboustrann faulovn, vyistit ovzdu a ukzat druh
stran vae priority. Upmnost, jak jsem zjistil, je nejinnj prv
v oblasti, kde bvaj lid nejopatrnj, tzn. ve sfe ceny.
		-- McCormack
%
V soukromm podniku se lovk nesna jen o tvorbu zisku, ale ml
by hospodait s penzi. A to nejlep, co s penzi mete udlat, je
investovat je zptky do podniku nebo se o n podlit se svmi zamstnanci.
		-- McCormack
%
Existuje spousta vlastnk malch firem, kte se zanou v okamiku, kdy
jim podnik zane "vynet", chovat znan zkoprse. Ulo vydlan penzky
do banky a do rezervnch fond pro "strka phodu", aby se mohli ctit
zajitn. Akoli na pocit jistoty mte pln prvo, v rychle se mnc
ekonomick situaci je jet dleitj stl rst podniku. Udlali by
lpe, kdyby koupili njak obchod v sousedstv, aby tak rozili svoji
psobnost. Za deset let pak mon budou mt nejen slun bankovn konto,
ale jejich podnikatelsk innost bude padestkrt hodnotnj ne
v okamiku, kdy s n zanali.
		-- McCormack
%
Podnikatel obvykle prochzej temi fzemi:
Prvn stadium: V tto poten etap myslte pouze na pjmy. Nikoliv na
"zisk", ist dchod nebo "vnos z investic", ale odbyt, zaplacen
faktury, hotov penze v ruce. Vam zkladnm heslem je: "Musm vydlat
dost penz, abych mohl zaplatit reii a udret tak podnik v chodu".
Druh stadium: Zjiujete, e i kdy spn vydlvte penze, nemte
dn zisk, protoe moc utrcte. Zanete tedy bt trochu ukznnj
a sniujete nklady, aby byl v pjem vy.
Tet stadium: Nakonec si uvdomte, e soukrom podnik nespov jen
v zajitn pjm (prvn etapa) ani ve sniovn nklad (druh), ale
v peliv vykalkulovan kombinaci obou tchto faktor.
Existuje jet stadium tvrt. Dochz k nmu, kdy jste se rozhodli svj
podnik prodat a potebujete pedloit potencilnmu kupci atraktivn
kivku rstu zisku. Pokud jste v podku absolvovali vechna ti stadia,
mete za nj dostat to, co budete poadovat.
		-- McCormack
%
Veker rozvoj na innosti je zaloen na nsledujcm pravidlu rstu:
drme se toho, co umme dlat nejlpe, ale aplikujeme to i v oblastech,
kde to jet nikoho nenapadlo.
		-- McCormack
%
Kad mylenka je nejzranitelnj v kritickm okamiku, kdy nkdo ekne:
"To je ale vynikajc npad!" Tehdy se vtina lid rozhoduje, jakm
zpsobem ji zamtnout, nepijmout, nesprvn vyloit, ignorovat, nkam
zaloit, nebo se do n zamilovat na ivot a na smrt.
		-- McCormack
%
Kadho podnikatele i dicho pracovnka v uritm okamiku jeho
profesionln kariry uchop do spr velice dleit otzka: Chce bt
hrdinou, nebo vtzem? Plat to pro zamstnavatele i pro zamstnance.
Hrdinov jsou mui a eny nezadriteln stlejc gly branki soupee a
po vtzstv svho tmu jsou oslavovn v novinch. Vtzov odvdj
stejn kvalitn prci jako hrdinov, ale (kdy se i nadle pidrme
fotbalov terminologie) dostvaj se do glovch anc jen zdka. Msto
toho bojuj o kadou p hit a sna se dobe pihrvat. spn firma
potebuje hrdiny i vtze, ale j dvm pednost vtzm, kte znaj
svoji lohu a pln ji dobe. Velice se snam je motivovat, vyslovuji jim
uznn a tlumm jejich nutkn k "hrdinskm inm".
		-- McCormack
%
Podnikov kultura, tzn. spolen uznvan hodnoty, cle a rituly, me
vyarovat rozdl mezi spchem a prmrnm vsledkem. Podnikov kultura se
buduje v sedmi etapch a trv to lta.
Prvn krok: Zvyujte nroky na zamstnance a zrove redukujte jejich
poadavky na vs.
Druh krok: Zlomte novho adepta a odstrate tak jeho zlozvyky.
Tet krok: Nechte vae budouc vedouc, a si zapin ruiky.
tvrt krok: kejte lidem, kam podnik smuje, a odmujete je, kdy se
cle napluj.
Pt krok: Nemotivujte zamstnance pouze ziskem.
est krok: Vytvote si podnikov folklr.
Sedm krok: Vystavte na odiv pr podnikovch hrdin, aby bylo zejm, e
podnikov kultura pin sv ovoce.
		-- McCormack
%
Pi een neshod si nejprve polom otzku, zda je ona neshoda pracovn,
nebo osobn. Kdybych do stejn situace dosadil dva jin lidi, dolo by
tak ke sporu? Je-li tomu tak, vm, e se jedn o pracovn konflikt, a
musm se v nm angaovat. Za druh vezmu v vahu funkci obou soupe
v podniku, protoe tento faktor asto bv jdrem pudla.
		-- McCormack
%
Vtina dcch pracovnk, s nimi se znm a kte jsou vybaveni dobrmi
konexemi, neoekv, e budou za njak kontakt odmnni okamit - teba
uritou proviz, kdy seznm svho ptele A s ptelem B a ti navou
obchodn vztah. Veker "odmna", kterou vyaduj, obvykle spov v tom,
e chtj bt dostaten informovni. Vytv se tak zdrav atmosfra a
nedochz k tomu, e by se nkter z osob dostala do dvoj vzanosti, co
by mohlo vst k obchodnm spojenm, je lze oznait jako nezdrav, i
k patnm pocitm. Vdy, kdy jsem se ctil "zrazen" nkterm ptelem
nebo obchodnm partnerem, nebyla pina v tom, co udlali, ale v tom, e
mi o tom nic neekli.
		-- McCormack
%
Nejvt chybou je, kdy nepijmete lidi chytej, ne jste sami. editel
napklad pijme patolzaly a pak se div, e neprojevuj dnou
iniciativu. Majitel malho podniku mysln pijm lidi, kte jsou
"dob, ale ne natolik, aby je napadlo okrdat zkaznky a hrt si na svm
pseku". Oddan sekretka za sebe najde velice patnou nhradu, aby na
ni vzpomnali v dobrm, ppadn aby vbec litovali jejho odchodu.
		-- McCormack
%
Pokud budete stle pijmat lidi men, ne jste sami, staneme se podnikem
trpaslk. Budete-li naopak pijmat pracovnky vt ne vy, staneme se
firmou obr.
		-- McCormack
%
Dvme pednost tomu, kdo je bojovnk, kdo nechce jen trpn pijmat
status quo. Nedomnvme se sice, e by mli nai pracovnci pohrdat
tradic i zvyky, ale mli by na n alespo pohlet kriticky.
		-- McCormack
%
Nen dnm tajemstvm, jak si mete udret dobr pracovnky.
1. Svte jim dostatenou mru odpovdnosti.
2. Neurejte je vplatn pskou.
3. Obas jejich pracovn vkon vyhodnote.
		-- McCormack
%
K novm zamstnancm se prvn rok chovejte jako ke kad investici.
Pokud o n pijdete, bude vs to skuten nco stt, jeliko budete muset
investovat do nkoho jinho. Sledujte je, poskytnte jim kolen a vcvik.
Seznamte je se svmi nejkvalitnjmi lidmi. Angaujte je na projektech,
na kter jet jejich zkuenost tak docela nesta. A jako u kad
investice do budoucnosti neoekvejte, e se vm to hned zaplat. m
dle zstanou ve vaem podniku, tm vce vm vynesou.
		-- McCormack
%
Jedinm ppadem, kdy nen bolestiv dt nkomu vpov, je dt ji tomu,
kdo se k vm zachoval vyloen neestn. Mli jsme kdysi u ns jednoho
drzho nestydu a dozvdli jsme se o nm, e zaml n podnik opustit
a odnst si ve, co mu pijde pod ruku - vazby na klienty, pracovn
sloky jednotlivch ppad, dvrn informace. Poslali jsme ho proto
na jednodenn sluebn cestu. Kdy byl pry, vybrali jsme mu kancel
a vymnili zmky. Po nvratu jsem ho vyhodil.
		-- McCormack
%
	Stv-li se vae innost komplikovanj, muste posilovat
personl podprnch slueb, jako jsou etn, odbornci na zpracovn dat
a vedouc rznch oddlen. Potebujete tyto lidi k zskvn informac a
udren kontroly nad innost podniku.
	Uvdomte si ovem, e stejn jako veker byrokracie maj "tbn"
oddlen pozoruhodnou schopnost bobtnat, mnoit se dlenm a vymlet si
prce, ktermi by ospravedlnila svoji existenci. Pokud si na to nedte
pozor, mohou pevzt moc z rukou "liniovch" pracovnk. Velice brzy si
"tbn" pracovnci zanou zpracovvat systmy, strategie i formy
komunikace pevn pro dohovor mezi sebou navzjem a budou vyadovat,
aby "liniov" pracovnci plnili jejich formln poadavky.
		-- McCormack
%
Moje pocity z vnitropodnikovch porad, a u jim pedsedm sm nebo nkdo
jin, jsou velice smen. Uvdomuji si, e jsou takov schze nutn pro
zajitn vnitropodnikov komunikace a k pijmn rozhodnut. Kdy z nich
ovem udlte pravidelnou zleitost i je njak nazvete, maj tendenci
perst svoji uitenost. Stvaj se arnou olympijskho zpolen a
sebeospravedlovn. Lid zaznamenvaj kladn body pouhm kladenm
otzek, nikoliv nachzenm kvalitnch odpovd. Jejich j se nadme pchou
i zase naopak splaskne podle toho, kdo jet byl na danou poradu pozvn.
Protoe bych teoreticky mohl trvit na poradch dvacet tyi hodin denn
kad den v roce, mvm jednoznan pln koho pozvat, kolik asu vyhradit
jednotlivm projednvanm bodm. V dsledku toho moje porady nikdy nejsou
dostaten dlouh.
		-- McCormack
%
Zjistil jsem, e superfixn program schze svazuje upmnost astnk a
jejich tvr schopnosti, ale navc jsem jet pesvden, e prv
poad, ve kterm o jednotlivch bodech hovote, me spn ovlivnit
prbh diskuse. Nejlep vvoj porady si zajistte pelivm odhadem
astnk, nikoli pelivm sestavenm jednacho programu.
		-- McCormack
%
Struktura naeho platovho systmu se vyvinula do podoby pespacch
hodin. Nejprve platme pracovnky mlo, asto jen zlomkem stky, kterou
by mohli dostat v bnjch povolnch (vzhledem k povazu na firmy si
to natst meme dovolit). Kdy se tito lid osvd - obvykle tomu bv
za pl roku - pesuneme je do stedu pespacch hodin, kde se jejich plat
vyrovn tomu, co dostvaj u jinch firem jejich kolegov pichzejc
pmo z vysokch kol. Aby se lovk prothl zkm hrdlem ve stedu hodin
a dostal se do horn sti na platov stupnice, mus skuten podvat
dobr vkon, jinak zstane stle uprosted.
		-- McCormack
%
Nemete nikdy lidem snit plat, pokud ovem danou kancel nechcete
zavt. Muste proto vytvoit pohyblivou sloku mzdy. Zjistil jsem, e m
se vedouc pracovnk dostv na funknm ebku ve, o to vce se mus
zvit pohybliv sloka jeho platu. U ns to nazvme doplkovou odmnou,
jinde tomu kaj prmie. Na rozdl od platu mete prmie snit vdycky.
Lid pochop, e tato doplkov odmna zvis na jejich vkonu a
prosperit podniku.
		-- McCormack
%
Pro m je postaven fa spe prostedkem pro zvyovn rovn a vnen
hodnot ne pro demonstraci sly. Nejschopnj vedouc spe dr svoji
moc na uzd, ne aby ji zneuvali. Neberou kad rozhodnut jako dal
zkouku, zda budou lid skkat tak, jak jim pik. Uvdomuj si, e
je rozdl mezi tm, jste-li skuten f, nebo se jen pnovit chovte.
		-- McCormack
%
Nejhor je, jestlie si vedouc ekne: "Pt hodin mi bude trvat, ne to
svmu podzenmu vysvtlm, zatmco sm bych byl schopen to udlat za pt
minut" a pak tuto argumentaci vyuije jako zminku a skuten to udl
sm. Neuvdomuje si ovem, e pt hodin kolen te mu me uetit stovky
hodin pozdji a uvolnit mu ruce pro dleitj innosti a dc
povinnosti.
		-- McCormack
%
spn lidi v ktermkoli podniku poskytujcm njak sluby meme
rozdlit do t kategori. Jsou to bu objevitel, drbi, nebo
koordintoi. Objevitel jsou "amani", lid dvajc do pohybu vnitn
dynamiku podniku bu tm, e vyvjej nov vrobky i sluby, nebo
vyhledvaj nov klienty. drbi jsou jakmisi domovnky - jsou to
etn a zprostedkovatel zajiujc sprvnou realizaci dan mylenky,
aby zaala pinet zisk. Koordintoi pak zajiuj soulad a spokojenost
obou ve uvedench typ lid. Obvykle to bvaj prv vedouc.
		-- McCormack
%
Jako zamstnavatel jsem se u smil se skutenost, e si ve svm podniku
nemohu udret vechny talentovan mlad dic pracovnky. A ji jim
poskytnete sebelep vcvik i sebelep plat, stejn se nkte z nich
chyt na vbniku vyslanou jinou firmou. To je pln pirozen. dn
podnik neme uspokojit ambice vech lid.
		-- McCormack
%
Nejspnj manaei si raz cestu tak, e si uvdom jednu i dv sv
nejvt vhody a sna se jich pln vyut, msto aby se zabvali
npravou svch slabch mst. Bohuel v odhadovn svch silnch a slabch
strnek se lid nejastji ml. Maj tendenci peceovat sv siln
strnky a podceovat zporn dopad svch slabin.
		-- McCormack
%
Opravdov tvr manaei, se ktermi se setkvm, jsou ukznn,
racionln, a navc produktivnj ne jin. Nekekuj si mylenky.
Povzbuzuj druh k pipomnkm, tm je od nich vyaduj. Jsou to hri
kolektivnch sport, jeliko prv to je nejlep zpsob, jak dostat sv
mylenky na trh. Bvaj zticha, protoe prv nkoho poslouchaj.
		-- McCormack
%
Nkdy bv na njakm npadu nejvce tvrm aspektem nikoliv to, m se
od jinch mylenek odliuje, ale prv to, m se jim podob.
		-- McCormack
%
"Kad se nakonec dostane na takovou funkn rove, kde ji prci neme
zvldnout." patnm povenm rozumm funkci, kter neodpovd vaim
schopnostem a pouze usp nstup ve uvedenho zkona ve va pracovn
karie. asto jsem se s tm setkval u vynikajcch pracovnk odbytu.
Byli tak vkonn, e veden podniku ctilo povinnost je povit - na
vedouc odbytu. Velice m vak pekvapuje, e tolik lid v dan situaci
sv poven pijalo, akoli vbec nemli zjem o zen druhch. Takov
een je pak neastn pro vechny zastnn strany.
		-- McCormack
%
Nejlepch manaer si lid v (v kadm ppad) a nkdy je maj i
rdi. Takto muste postupovat, pokud i nadle chcete sprvn rozhodovat
i v obtnch zleitostech. Vae rozhodnut by mla bt diktovna
okolnostmi, nikoliv sympatiemi i osobnmi pocity.
		-- McCormack
%
Pracovn karira ady lid skonila velice brzy, kdy se dotyn pracovnk
zaal svovat nkomu, komu neml. Pokud u muste pomlouvat sv kolegy a
nadzen, dlejte to pouze v zkm rodinnm kruhu. tiplav poznmky maj
neuvitelnou tendenci dostat se a k dotynmu vedoucmu, kter zase na
opltku vytpe vs z vaeho msta.
		-- McCormack
%
Smyslem cesty vzhru je doshnout postaven vdce. John Keegan, britsk
vojensk historik, se domnv, e velc vojevdci, jako byl Alexandr
Velik nebo Napoleon, mli pt zkladnch vlastnost vdce:
1. Ukazovali vojkm, e se o n zajmaj.
2. Umli vojkm pesn ci, co chtj.
3. Pesvdili vojky, e budou odmnni, pokud budou bojovat, a
   potrestni, pokud nebudou.
4. Vdli, kdy maj zatoit.
5. Sdleli nebezpe spolen se svmi vojky.
Domnvm se, e Keeganovy body plat i pro manaery aspirujc na vd
pozice.
		-- McCormack
%
V uritm okamiku sv kariry se zanou nejspnj vedouc pracovnci
zabvat zsadami produktivnho vyuvn a regulace svho asu. Tyto
zsady jsou velice prost:
1. Muste mt njak systm. Kad je dobr.
2. Svho systmu se drte.
3. Vechno si pite.
		-- McCormack
%
Podvejte se na krtk kurs psan obchodnch nabdek.
1. Nabdka mus bt krtk.
2. Druh stran pedlote sv nejlep mylenky, nesnate se jim ale ci
   vechno.
3. Prodiskutujte zleitost se svmi kolegy.
4. Snate se vytvet uritou "neformln atmosfru".
		-- McCormack
%
Jeden znm mi kdysi ekl: "Z jednoho podnikatelskho zmru mete
realizovat deset obchodnch transakc, ale deset "keft" jet nemus
znamenat, e podnikte." Naskytne se vm spousta jednorzovch
pleitost vydlat si penze za krtk asov sek. A ovem tato
jednorzovka vyerp sv monosti, kde bude jdro vaeho podnikn,
kter m zajistit stl pjmy a vplaty zamstnanc?
		-- McCormack
%
Mnoho lid zan podnikat proto, aby vydlali sob i sv rodin na
pohodln ivot. Bhem hubench let je to, zd se, i uspokojuje a zanou si
sami nalhvat, e te vytvej jen zklady podniku, investovat ale budou
a v budoucnosti, pracuj toti prv na organizaci podniku a na
maximlnm zisku jim vlastn tolik ani nezle. Nakonec se ale uke, e
na zisku velice zle, protoe je nutn platit za elektinu, splcet
vry, roziovat obchod a udret si zamstnance. Podnikatel se nepout
do podnikn jen proto, aby na konci msce vyel s penzi.
		-- McCormack
%
Vdy slchvm dv prohlen, z nich jedno je vysloven le a druh je
mrn poznamenno sebeklamem. Ona le je variac na tma "Kdybych vdl,
jak budu muset tce pracovat, nikdy bych do toho neel". Le je to proto,
e spn podnikatel dobe vdli, jak tvrd budou muset pracovat, ale
pesto se do podnikn vrhli. Druh vtika, vlastn protiklad prvn, zn
njak takhle: "Kdybych vdl, kolik legrace si uiji pi vlastnm
podnikn, el bych do toho u mnohem dve.
		-- McCormack
%
Vtina mch znmch spnch podnikatel zaala podnikat, kdy byl na n
trh pipraven a oni byli zase pipraveni na trh - ani o trochu dve, ani
o trochu pozdji. Mohou to teba nazvat intuic, ale vte mn, mli
tst (a zaslouili si ho).
		-- McCormack
%
I kdy je dobr npad pro spch jakhokoli podnikn velice dleit,
to sam plat i o jeho kvalitn realizaci. Pesto si mnoho lid mysl,
e dobr mylenka je konenou fz procesu podnikn, nikoliv poten.
Sdl svj npad manelce i ptelm, rdi sly chvlu na svou chytrost
- a dl u nic. To jsou ti, kte stle chtj slyet jet dal nzory
a pro n nen dn poten "rozjezdov" suma penz dost vysok.
		-- McCormack
%
Budou vtzit ty firmy, kter nejlpe uspokojuj sv zkaznky. Je
zvltn odpovdnost tch, kte se zabvaj prodejem, aby chpali
poteby a poadavky trhu a aby pomhali svm firmm pedkldat een,
kter zskaj souhlas zkaznk. Chytr firmy dneka neusiluj pouze
o prodej; dlouhodob investuj a uspokojuj vzjemn vztahy se zkaznky,
zaloen na dodvn kvality, slueb a hodnoty.
		-- Kotler
%
Mnoho lid si plete marketing s nkterou z jeho dlch funkc, jako je
reklama a prodej. Autentick marketing nen umnm prodeje toho, co
vyrbte, ale poznnm toho, co vyrbt!
		-- Kotler
%
Zatmco velk vynlezy se objevuj v laboratoi, velk vrobky se objevuj
v oddlen marketingu.
		-- Davidow
%
Nkter firmy se sna roziovat velikost trhu, ale vtina sout o to,
aby zvila svj podl na existujcm trhu. Vsledkem jsou vtzov a
poraen. Poraen jsou ti, kte nepinej na trh nic novho. Jestlie
jste pesvdeni, e nemte pro trh nic zvltnho, pak na nj nepatte.
Vtzi jsou ti, kte peliv analyzuj poteby, objevuj pleitosti a
vytvej nabdky hodnotn pro ty clov skupiny zkaznk, kter
konkurence nedoke uspokojit.
		-- Kotler
%
Existuje domnnka, e zkaznci, kter konen pimli k zakoupen
vrobku, jej budou mt rdi; pokud ho rdi nemaj, nebudou ho u ptel
pomlouvat. Mon zapomenou na sv zklamn a koup si ho znovu. To jsou
neudriteln domnnky o kupujcch. Jedna studie ukzala, e zkaznci
pomluvili vrobek u jedencti znmch, zatmco spokojen zkaznci vrobek
pochvlili jenom tem.
		-- Kotler
%
Mylen orientovan na zkaznka poaduje od firmy, aby definovala poteby
zkaznka z jeho zornho hlu a ne ze svho vlastnho hlediska.
		-- Kotler
%
Pro je tak nadmru dleit uspokojit zkaznka? V zsad proto, e
prodej firmy v kadm obdob pichz od dvou skupin: novch zkaznk a
stlch zkaznk. Vdycky je t쾹 pilkat novho zkaznka, ne si
bn zkaznky dret. Ale udren zkaznka je sloitj ne pilkn
zkaznka.
		-- Kotler
%
Spokojen zkaznk:
Kupuje znovu.
Hovo s ostatnmi o firm pzniv.
Vnuje mn pozornosti kokurennm znakm a reklam.
Kupuje se od stejn firmy jin vrobky.
		-- Kotler
%
Firmy by mly zdit systmy podnt a pozorovn, aby maximalizovaly
pleitost zkaznka si stovat. Tmto zpsobem se firma dozv, jak
dobe si vede. Je to rovn velk ance dozvdt se, jak to dlat lpe.
Firma 3M tvrd, e pes dv tetiny jejich inovanch mylenek pichzej
z naslouchn stnostem zkaznk.
		-- Kotler
%
Ze zkaznk, kte si stuj, jich mezi 54 a 70 procenty opt uzave
s organizac obchod, pokud je jejich stnost vyeena. slo stoup a na
95 %, jestlie zkaznk ct, e stnost byla vyzena rychle. Zkaznci,
kte si organizaci stovali a mli sv stnosti uspokojiv vyzeny,
vyprvj o zachzen, jeho se jim dostalo, v prmru pti lidem.
		-- Kotler
%
Zkaznk je v tto kanceli vdycky nejdleitj osoba, a u je
ptomen osobn, nebo potou.
		-- Bean
%
Zkaznk ns nevyruuje z prce ... je jejm smyslem. Nedlme mu
laskavost tm, e mu sloume ..., on prokazuje laskavost nm tm,
e nm dv pleitost, abychom to mohli dlat.
		-- Bean
%
Zkaznk nen nkdo, s km se mme hdat nebo si mit vtip.
Se zkaznkem nikdo nikdy nevyhrl spor.
		-- Bean
%
Zkaznk je osobnost, kter nm pin sv poadavky. Je na prac
zvldat je v jeho i n prospch.
		-- Bean
%
Marketing nefunguje, kdy je to pouze jedno oddlen; funguje pouze tehdy,
kdy si vichni zamstnanci uvdomuj vliv, kter maj na spokojenost
zkaznka. Marketing mus bt dobe koordinovn s ostatnmi oddlenmi
firmy.
		-- Kotler
%
Intern marketing je spn najmn, prokolovn a motivovn schopnch
zamstnanc tak, aby dobe slouili zkaznkovi. Nem smysl slibovat
znamenitou slubu dve, ne je personl spolenosti pipraven znamenitou
slubu poskytovat.
		-- Kotler
%
Obchodn jednn je proces, kdy se neustle snate bt maximln ve
stehu - to je vlastn jedin zpsob, jak inn obchodovat - a vam
clem pitom je co nejvce sniovat soustedn protivnk. Obvykle se
lid pestvaj kontrolovat tm vce, m je setkn mn oficiln.
Budete pekvapeni, jak mnostv informac mete zskat ze spoleenskch
nebo pseudoobchodnch setkn. Proto kladu velk draz na setkn u
sndan, obda i veee.
		-- McCormack
%
Coco Chanelov jednou ekla, e pokud je ena patn obleena, vimnete
si jejich at, pokud je obleen v podku, vimnete si j. Myslm, e by
mohla dt stejnou radu obchodnkm, mum i enm. Zkladn pravidlo zn,
e by v odv pi obchodnm jednn o vs neml kat nic - krom toho,
e vm padne.
		-- McCormack
%
Krom zdravho rozumu je nejdleitj vlastnost lovka v obchodnm
svt smysl pro humor, schopnost udlat si legraci sm ze sebe nebo z t
kter situace. Smch je nejinnj konstruktivn silou eliminujc
vzjemn napt a mli byste se snait, abyste prv vy tento nstroj
dobe ovldali. Nikdy jsem nezail, e by selhal.
		-- McCormack
%
Smysl pro humor pispv k vytvoen jednoho z nejpznivjch
dlouhodobch dojm. Sta jedna humorn poznmka, sebeironizujc koment
ukazujc, e se neberete a tak moc vn, a prv toto si o vs lid
zapamatuj.
		-- McCormack
%
Humor - to je nejlep zpsob, jak zahajovat jednn. Nemuste se snait,
aby se vai partnei popadali smchy za bicho, ale vhodn zvolen vldn
vtika utrouen na zatku me vytvoit tu pravou atmosfru.
		-- McCormack
%
Fascinuje m, jak se me pohled na njakou situaci vrazn zmnit ji jen
dky tomu, e ubhla njak doba, mohou se tm vyeit urit problmy,
obrousit konfrontan stanoviska a zskat nov perspektivy pohledu.
Vichni nov, superaktivn podnikatel by si mli nechat na hrudnk
vytetovat toto heslo:"Bo mlny melou pomalu, ale jist.
		-- McCormack
%
Znm velice schopn vedouc pracovnky, kter jejich vlastn chyby znan
stimuluj. Domnvaj se toti, e tm, e nco udlali patn, se mon i
nco nauili, a nemohou se dokat, aby to zkusili znovu.
		-- McCormack
%
Schopnost ci "Zmlili jsem se" je velmi dleit pro spch, nebo m
povahu katarze. Umouje takovm spnm pracovnkm "vyrovnat se se
situac", jt dl, nevlet s sebou chyby, a mohou se tak vnovat jinm
zleitostem, kter jim mohou pinst dal velk spch.
		-- McCormack
%
Neobchodujte v zaokrouhlench slech. Zaokrouhlen sla si pmo pros
o smlouvn a vyvolvaj vtinou protinabdku rovn v zaokrouhlen
sumice. Lich sla vypadaj osteji, jednoznanji, jako mn vhodn ke
smlouvn.
		-- McCormack
%
Velmi mnoho podnik, zvlt v souasn dob prudkho rozvoje pikov
techniky, klade vt draz na rst spolenosti ne na rostouc zisk.
Kdyby tyto podniky trochu zpomalily sv tempo, vnovaly urit as analze
svch spch a vnovaly dostatenou pozornost rovni zen, doshly by
podle mho nzoru obou cl, to znamen zdravho rstu firmy i rozumn
mry zisku.
		-- McCormack
%
ada spolenost si nedoke finann zhodnotit skutenou cenu svch
schopnost, neuvdomuj si toti, co by stlo outsidera nauit se to, co
ji samy zvldly. Pi tto pleitosti si vdycky vzpomenu na enu, kter
pila v hospod za Picassem, podala jej, aby j nco namral na
ubrousek, a slbila, e zaplat, co si ekne. Picasso j vyhovl a ekl:
"Dostanu deset tisc dolar". okovan dma se odvila namtnout: "Vdy
jste to, miste, zvldl za ticet sekund." Tak to jste na omylu, mil
pan, odpovdl ji Picasso. "Na to jsem poteboval celch tyicet let."
		-- McCormack
%
Pozdji je pi zen podniku vechno t쾹. Je obtnj udrovat
setrvan moment firmy, pehazovat rychlosti, mnit smr jzdy. He
se rozhoduje, protoe muste brt v vahu celou spoustu rznch faktor,
a rozhodnut se provdj obtnji, jeliko vtinou nemluvte pmo
s tmi, kdo je budou provdt. Ovem zdaleka nejvtm problmem je,
e veker struktury a systmy vytvoen pro snaz a hlad fungovn
podniku zanou drhnout prv v okamiku, kdy by vm mly pomhat.
		-- McCormack
%
Bhem obdob rychlho rstu, kdy firma zdvoj- i ztrojnsobuje kadoron
svoji velikost, samotn faktor rstu zeslabuje omezujc psoben
struktury. Kdy pak ale podnik doshne stadia dosplosti a jeho rst se
ustl na njakch patncti a dvaceti procentech ron, systmy a
struktury se pevn usad a zapust koeny a jako plevel na zahrad zanou
dusit samotnou organizaci, kter je vlastn zasadila.
		-- McCormack
%
V dob rozvoje podniku bylo tolik prce, tolik se toho odehrvalo, e jsme
vbec nemli as pemlet o systmech strukturch a organizaci, a ve
skutenosti jsme ani nemuseli. Zdlo se, e vci jsou tady od toho, aby se
vyizovaly, a jejich een za podmnek jen mrn organizovanho chaosu
ns pravdpodobn jet vce vzruovalo. Stle vce ale bylo zejm, e
takovm zpsobem pokraovat nememe, zvlt kdy jsme svoji innost
zaali roziovat.
		-- McCormack
%
Abych trochu odlehil svmu byrokratickmu bemenu, odstranil urit
chaos a abychom se mohli rozvjet rozumnm systematickm zpsobem, bylo
zsadn nutn vybudovat urit strukturln rmec. Vdl jsem, e i kdy
nezstaneme "mal", budu chtt uchovat to, co bych definoval jako
"pocit malosti", kter jsme mli v naich zatcch. Tomuto pocitu se ve
svt podnikn nic nevyrovn. Nejde jen o samotn vzruen, akoli prv
to tvo uritou sloku tohoto pocitu. Jde spe o pocit bezprostednosti
a vznamu veho, co kdo dl, o pesvden, e vae kadodenn innost m
njak smysl, co zase vyvolv touhu udlat toho jet vce. Je s tm
spojen i urit pocit strachu. Tko mete provat pocit uspokojen
v malik nov firmice, jeliko muste neustle potlaovat mylenku, e
vbec nen jist, zda budete jet za pl roku existovat.
		-- McCormack
%
asto se dostvm do spor s vlastnmi dicmi pracovnky, kte by
si nic vce nepli ne peliv rozkatulkovanou organizac. I kdy
nakonec uznaj vznam toho, o em diskutujeme, a pochop ir rmec na
innosti, stle si vyaduj urit pkazy a poslunost vi systmu a
jejich "ano" je vdy nsledovno njakm "ale": "Ano, ale z jakho
rozpotu to bude pokryto?"; "Ano, ale kde na to mm sehnat lidi?"
Jakmile njak podnik pipust, aby organizan struktura ovldla jeho
pracovn innost, sta jen pr promekanch pleitost a dostav se
totln stagnace.
		-- McCormack
%
Musm si vyhradit prvo konenho rozhodnut, nebo jednou z mch hlavnch
povinnost jako presidenta firmy vi zamstnancm je zajiovat rozvoj
spolenosti a jistotu pro budoucnost. A nejlep rozhodnut v tomto ohledu
nebvaj vdy ta nejspravedlivj i nejpopulrnj.
		-- McCormack
%
zen zaveden firmy nen jen stlm procesem nabourvn archaickch
struktur a zastaralch nazen. Muste rovn zcela clevdom, aktivn
a agresvn napadat vit podnikov konvence a klasick moudra.
		-- McCormack
%
Podniky jsou ji svou povahou konzervativn. Lid odmtaj zmny, zvlt
v pracovnm prosted. Byli by moc rdi, kdyby firma, ve kter te
pracuj, vypadala i za pt let skoro stejn jako nyn. Proto je naruovn
vitch zvyk vdy boj. Jdete tm lidem proti srsti. Ironie ale spov
v tom, e zaveden firma se dostv do pohybu vped pohybem vlastn
smujcm proti dosavadnmu smru.
		-- McCormack
%
zen m bt netradin. Nesta jen ekat na pleitosti, abyste mohli
provst neekanou vc. Vytvejte si takov pleitosti sami. zen mus
bt aktivnm procesem.
		-- McCormack
%
Schopnost delegovat pravomoc vc ne cokoli jinho odliuje dobr manaery
od patnch. Delegace pravomoci je proces vchovy lid, kterm hodlte
svit zodpovdnost. Vypad to velice jednodue, ale tm nikdy to snadn
nen. Do cesty se zde stav lidsk ego. Lid jsou radji, kdy se ostatn
na n dvaj jako na uritou autoritu, ne aby sami podporovali autoritu a
vznam tch, kte pro n pracuj.
		-- McCormack
%
Dobr manaer mus velice dvovat lidem; muste vit lidem, kte
pro vs pracuj, a samozejm vit i sob, e se dokete vyrovnat i
s pslunmi problmy ega. V lidsk povaze je touha spatit vsledky
sv prce, promnout v dlani sklizen obil, plnit koly, kter nejen
pinej hmatateln vsledky, ale jsou samy o sob dostaten konkrtn.
dic pracovnci se mus spokojit s uspokojenm jinho typu. Dleit je,
aby byli schopni vykolit si sprvn pracovnky a pedat jim pslunou
zodpovdnost, uspokoj tedy svoji ctidost tm, e zakol, d a
kontroluj jin.
		-- McCormack
%
Dvodn se domnvm, e mnoz manaei nechpou, e jestlie nkoho nau
prci, kterou provdj sami, zskaj tak pro sebe spoustu asu a ten pak
budou moci vnovat dleitjm kolm a zvanjm povinnostem. Takov
manaei se vtinou nedostanou na pikov msta. Trv stran moc asu
plnnm povinnost, na kter ji dvno mli zakolit nkoho jinho, a jsou
v tchto funkcch prost tak "nepostradateln", e vlastn ani nemohou
povit na vznamnj posty.
		-- McCormack
%
Zastvm tyi obecn zsady chovn k podzenm:
(1) platm je podle jejich ceny;
(2) snam se, aby si byli vdomi svho vznamu; ovem rovn aby
(3) mysleli sami na sebe; a
(4) oddlovali svoji pracovn kariru od spoleenskho ivota.
		-- McCormack
%
Akoli chvlou etit nemuste, nenechte nikdy lidi usnout na vavnech,
aby nemli pocit, e jedna dobe vyzen vc v prbhu jednoho tdne
sta na to, aby v dalch tdnech nedlali skoro nic.
		-- McCormack
%
Jednm z nejvtch neptel ji dobe zavedench firem je pocit
sebeuspokojen. Dvejte si na to dobr pozor, protoe v okamiku, kdy
se vai zamstnanci ct pli bezpeni nebo osobn uspokojeni, me
to zat jt s firmou s kopce.
		-- McCormack
%
Drm se zsady na nejmen mru omezovat styky netkajc se pracovnch
zleitost. Nen toti mon chovat se k nkomu jeden veer zcela
neformln a druh den se pokouet zcela chladnokrevn stejnmu
pracovnkovi nco vytat, peadit jej na jinou prci i s nm jinm
zpsobem sluebn jednat, i mu dt vpov. Lid nemohou do druhho dne
zapomenout pln na to, co se stalo pedchozho veera.
		-- McCormack
%
Vtinou na tom budete mnohem lpe, nebudete-li si komplikovat pracovn
vztahy uvnit podniku jakmkoli spodnmi proudy pramencmi z rznch
spoleenskch akc. Pokud ale s nkm takov styky budete udrovat,
nastanou problmy s dvrnmi informacemi, co me bt nejen nepjemn
pro dan osobn vztah, ale me to naruit i pracovn zleitosti, pokud
jde o utajen dvrnch informac.
		-- McCormack
%
Zjistm-li, e je teba nkoho propustit, zkoumm vdy dva faktory -
sprvn naasovn vpovdi a loajlnost toho lovka k firm. Vpov
muste dvat v okamiku, kdy vm to me nejmn ublit extern i
intern. asov rozpt zde me init od doby bezprostedn nsledujc
po vaem rozhodnut a - jak si skuten na jeden ppad vzpomnm - dva
roky po nm.
		-- McCormack
%
Muste rovn respektovat pocity pracovnka, jemu dvte vpov, a
pomoci mu zachovat si vlastn tv. Mra je v tomto ohledu urovna
loajlnost danho pracovnka k podniku a slubami, kter mu prokzal.
		-- McCormack
%
Monost msty stoj za peliv zven kad vpovdi a podniky by si mly
dvat dobr pozor na lidi, kte za sebou pl vechny mosty. Zarputil
lovk me natropit spoustu kod. Mimo podnik ho budou povaovat za
spolehliv zdroj informac, a ji bude vanit jakkoli nesmysly.
		-- McCormack
%
Maj-li lid pocit, e jste je vyhodili "slun", "dstojn", s plnou
vnost k jejich osobnosti a nijak je neponili, nebudou mt chu njak
svou bvalou firmu pomlouvat. Mohou se z nich stt, co jsme sami
nkolikrt zaili, v budoucnu cenn obchodn partnei.
		-- McCormack
%
Pokud njakho podzenho podte, aby piel do prce v sedm rno nebo
tam zstal a do deseti veer, bude ochotnj vm vyhovt, bude-li vdt,
e vy sami rno vstanete v pt nebo zstanete v prci a do jedencti.
Jestlie o to stejnho pracovnka podte telefonicky z paluby jachty na
francouzsk Rivie, vyvol to v nm pln jin pocity. Nedejte od svch
pracovnk nic, co nevyadujete od sebe.
		-- McCormack
%
Seznam se z pracovnky o dva stupn zen ne, ne jsi sm. Tam
se nachz budoucnost podniku, a navc tm zsk i lep pedstavu
o souasn situaci.
		-- McCormack
%
Generln editel a prezidenti spolenosti jsou asto izolovni od
skutenho dn v podniku. Stle mluv jen se stejnmi lidmi, obvykle
pouze s jednm i dvma z kadho tvaru. Pokud se ale seznmte
s pracovnky jet o jeden stupnek hierarchie ne, mohou se vm otevt
oi. Jejich nzory na to, co se v podniku dje, asto bvaj sv a
odlin od vaich a poskytuj vm nov zdroj informac. Jejich pohled sice
me bt nkdy mrn deformovan i jednostrann jako nzory kohokoli
jinho, pome vm ale rozit si zbr v porovnn s tm, kdy budete
stle hovoit pouze se stejnmi lidmi.
		-- McCormack
%
Nejvtm problmem zavedench spolenost je pravdpodobn jejich
velikost. m je podnik vt, tm je snadnj sejt ze sprvn cesty.
Jeden mj znm zaal neobyejn spn podnikat a jeho firma zaala
rst fantastickou rychlost - tm o est tisc procent za prvnch osm
let. Tm pes noc jej pepadly vechny problmy spojen s takovm
nekontrolovanm rstem, a zaal experimentovat a hledal rzn een dan
situace - vytvoit teba pln nov dc tm, zcela zmnit strukturu
podniku, sthnout se z uritch odvtv, prodat cel podnik nebo pln
odejt z podnikatelsk sfry. Jak asi sami tute, ekala jej po realizaci
onch experiment velice krun lta.
		-- McCormack
%
Nebezpe "tlumu" je pro zaveden podniky to sam, co pro nov znamen
nebezpe pli rychlho rstu.
		-- McCormack
%
Udlat dojem na (burzu ve) Wall Streetu se stalo velkou populrn zbavou.
Dlouhodob zisky jsou obtovny ve prospch krtkodobch. Pijmaj se
patn rozhodnut, jeliko se podnik spe sna dobe vypadat, ne aby ve
skutenosti opravdu dobr byl. Zavrhuj se skuten okamit zisky, jen
aby se umle nadsadil rst v ptm tvrtlet.
		-- McCormack
%
Konkurenci nikdy nepodceujte. Domnvm se, e soutivost je zkladnm
faktorem, jen rozhoduje o osobnm spchu i prosperit firmy. A to,
jak obstojte v konkurennm boji, je jednm z nejvznamnjch mtek
vaeho spchu. Pi podnikn ovem tento boj nikdy nekon. Neexistuje
rozhodujc nskok. Konkurence m vdy as se vzchopit a dohnat vs.
		-- McCormack
%
m lpe poznte svoji konkurenci, jej slab a siln strnky, zvyky,
taktiku, tm vt budete mt anci, e nad n zvtzte, i dokonce
ji njakm zpsobem vyuijete pro sv cle.
		-- McCormack
%
ada ji zavedench spolenost ct potebu rozvoje a rstu, a zan
proto nakupovat podniky v odvtvch, kde nemaj vbec dn zkuenosti. Na
urit rovni rozvoje pak poznaj, e jim schzej odborn schopnosti, ale
jejich ctidost jim nedovol, aby si to sami piznali.
		-- McCormack
%
Boj, kter svdj mezi sebou prvnick firmy jmnem svch klient,
je asto pro n pouhm prostedkem, aby si mohly natovat nklady a
vydlvat penze. Domnvm se, e kdybyste pi vtin prvnch spor
nechali ob strany samotn v mstnosti, teba i pr let, zleitost by
nakonec vyeily, a to v kadm ppad levnji a pravdpodobn i
spravedlivji.
		-- McCormack
%
J si v podnikatelsk brani vm nejvce tch, kte se rozhoduj
okamit. Nemus si nejprve zjistit veker "poznateln" fakta. Uznvaj
prost, e i oni se patnm rozhodnutm nevyhnou, maj ovem dostatenou
sebedvru a vd, e vtinou se skuten rozhodnou sprvn. Povst
lovka, kter se dobe rozhoduje, je obvykle zaloena jak na rychlosti,
jakou ke svm rozhodnutm dochz, tak i na jejich jednoznanosti a na
vsledcch dosaench na zklad tchto rozhodnut.
		-- McCormack
%
Zdrav rozhodovac strategie v podnikn je stlm procesem udrovn se
na pici, zjiovnm, jak mohou nov informace ovlivovat dve pijat
rozhodnut, a pedvdnm budoucnosti.
		-- McCormack
%
ada dicch pracovnk je nadmrn zvisl na starch skutenostech, na
pekonanch konvencch nebo se stle ve svch rozhodnutch opr o to, co
platilo ped dvaceti lety. Tomu km rozhodovn slonho typu.
		-- McCormack
%
Tm vdy se dm svmi prvnmi dojmy, nechvm je ale po uritou dobu
uleet. Rozhodnut jsou, a mla by tak bt, sten emocionln, je
ovem uiten ponechat se vechny monosti, dokud je neosvt syrov
svtlo vednho dne.
		-- McCormack
%
Dvm pednost rychl, neformln vmn informac ped formlnj, a tm
i na as nronj atmosfrou porad a schz. Chodm radji k jinm lidem
do kancele, ne abych je zval k sob (je toti mnohem snadnj odejt z
n kancele ne nkoho vystrnadit z vlastn). Radji nkoho zastavm na
chodb nebo se ho na nco telefonicky zeptm, ne abych si s nm sjednval
formln schzku.
		-- McCormack
%
Rychl, neformln vmna informac se  po celm podniku coby
komunikan styl. Zamstnanci toti asto pebraj zpsoby a zvyky svch
f a jednm z nejsnze osvojitelnch nvyk je zpsob vmny informac.
Pokud je f schopen pedvat informace rychle, bude se to dait i vtin
jeho podzench. Je-li ale tkopdn a m ve zvyku opakovat notoricky
znm fakta i mu sdlovn potebnch informac trv dle, ne je nutn,
urit tm nakaz cel svj tvar.
		-- McCormack
%
Na osobnm stylu vedoucho pracovnka, na tom, jak dobe doke zajistit
penos informac, zvis innost prce jeho tvaru vce ne na jakmkoli
dokonale organizovanm formlnm systmu.
		-- McCormack
%
Pokud je zde dobr dvod k psan, to znamen k zaznamenn neho pro
budouc potebu - pochopen urit zleitosti, sestaven komplexnho
souboru fakt nebo sel -, udlejte to. Dobrm dvodem je i zattn
vlastn pozice, obvte-li se, e by vs mohl nkdo napadnout. Jestlie
ovem dn zvltn dvody neexistuj, zeptejte se sami sebe, zda je
nutn psemn zznam, zda by stn sdlen nebylo lep, jednodu a
innj.
		-- McCormack
%
Podle mho nzoru m vzhled kancele, jej istota a elegance znan vliv
na spn vyizovn pracovnch zleitost. Vejdete-li do nevbn
vyhlejc kancele, zanete se toti sami ctit nepli dobe. Prkrt
jsme museli podat sv pracovnky, aby si uklzeli stoly, zakldali
dokumenty do sloek i je ukryli jinam a nenechvali je povalovat na
stolech a nejedli na svch pracovnch stolech, ale na mst pro tento el
vyhrazenm.
		-- McCormack
%
Vidl jsem ji adu instituc vyhlejcch jako by je vyprojektovali
kocourkovt ineni - koprovac oddlen vzdlen nkolik pater od
pracovi, kter je nejvce potebovala, psaky koncentrovan do
specilnho seku, asto kombinovanho s fakturac, etnictvm a jinmi
nepmmi slubami, dokumenty se ukldaly do skn umstnch pln nkde
jinde ne tam, kde by mly bt pouvny. ad firem by velice pomohlo,
kdyby jejich odbornci na organizaci zen trvili vce asu sthovnm
nbytku ne sloitou analzou dicch systm.
		-- McCormack
%
ada lid se domnv, e je neme nikdy pln uspokojit prce vykonvan
pro nkoho jinho. Kdyby si mohli vybrat, zda se stt fem firmy, kde
jsou zamstnni, nebo vlastnkem svho malho podniku, vybrali by si to
druh.
		-- McCormack
%
Devadest devt procent lid na svt by se mlo ivit prac pro nkoho
jinho.
		-- McCormack
%
Pokud si chcete zaloit vlastn podnik jen proto, e "u vm leze krkem,
aby vm pod nkdo nco pikazoval", protoe toute po vt me
"svobody" nebo se ctte v prci nedostaten ohodnoceni i uznvni,
zapomete na vlastn podnikn. Toto nejsou ty sprvn dvody pro zaloen
vlastnho podniku, ale pro to, abyste si nali jinou prci. Dobrm dvodem
pravdpodobn nebv ani touha "nadlat spoustu penz". To je sice pkn a
uiten cl, ale pokud je vam primrnm motivem, nevysta vm na to,
abyste spn peili i huben lta.
		-- McCormack
%
Motivace vtiny lid, kte se spn pustili do vlastnho podnikn:
pocit, e kdyby to vbec nezkusili, mohli by toho taky po cel ivot
litovat. Prv toto vm dod potebnou energii estn odejt, pestihnout
pupen ru svazujc vs s firmou, kter vs zamstnv, a vytrvat i
v okamicch, kdy ve ostatn svd pro nvrat k bezpen karie.
Zaloen vlastnho podniku je finann a odborn zleitost, ovem jet
vce jde o zleitost citovou.
		-- McCormack
%
Pi rozjdn novho podniku se velice asto vyskytne situace, kdy
zporn strnky pevldnou nad kladnmi, a v pocit uspokojen je jen
velmi malou kompenzac za vechny trapy. Pijde doba, kdy vs nad vodou
udr jen v citov zpal.
		-- McCormack
%
Pi budovn vlastnho podniku nen na mst klamat sebe sama, je ovem
neobyejn svdn zaplst se do iluz vlastnch pln, nzor a vyhldek,
do romantiky slov a sel. Mli byste bt schopni strun a jasn
definovat "sv podnikn". Jde o "siln" npad (zavst na trh pln nov
vrobek nebo produkt, kter by zaplnil pesn definovan przdn msto),
nebo o zcela zsadn novinku nejde (urit poradensk sluby, odvtv, kde
je ji trh pomrn nasycen), nebo lze jen obtn vyjdit vai mylenku
tmto zpsobem? Poten nebezpe spov v tom, e ve je zatm pouhou
fikc, a prv to me zablokovat vai schopnost pokldat si sprvn
otzky a upmn si na n odpovdat.
		-- McCormack
%
Sen otevt si vlastn restauraci, co je touha cel ady novch
podnikatel - piem je zde tak nejvt mrtnost -, je dobrm pkladem
toho, jak podniky krachuj na zklad nesprvnho pstupu jejich
zakladatel. spn budou nejpravdpodobnji innosti, je maj urit
vztah k va pedchzejc prci.
		-- McCormack
%
Pohostinstv je okrajov odvtv, kde je teba mt schopnost vhodn
nakupovat a mt smysl pro sla. Takov lovk rovn mus mt drunou
povahu, mt rd lidi a bt ochoten pracovat i po neuviteln dlouhou
dobu. Pesto jsem poznal spoustu lid, kte hovoili o tom, e si otevou
restauraci, protoe chtj "zkrtka zkusit nco jinho", a jejich jedinou
kvalifikaci pro toto emeslo bylo, e umj vait i rdi dobe jed.
		-- McCormack
%
Mnoho novch podnikatel je tak zamstnno mylenkou na hromady penz,
kter vydlaj, e jim nezbv as vymyslet, jak by toho vbec mli
doshnout. Dvejte si jen reln cle, provdjte jednotliv
"realizovateln" akce, kdy navazuje jedna na druhou v logickm procesu
vvoje.
		-- McCormack
%
Mnoho novch podnik se neodlepilo od zem nikoli proto, e by jejich
zkladn idea byla patn nebo zanajc podnikatel neschopn, ale
proto, e se jim nepodailo zajistit si potebn fondy. Domnvm se ovem,
e ada z nich prost nedostala kapitl, o kterm byla pesvdena, e jej
potebuje. Kdyby byli ochotni zat skromnji, udlat pr krok zpt a
zat s nim kapitlem, mohli si tm zajistit lep anci na peit.
		-- McCormack
%
Pokud jste naladni na sprvnou vlnu a jste dostaten prun, mete
najednou zjistit, e vae pvodn innost se me stt pouhm pvskem
k tomu, co se vm nabz v oblasti jin.
		-- McCormack
%
V kadm podniku, novm i ji zavedenm, jde o to neutrcet vce, ne
jste si vydlali, ale nejzetelnji a nejbolestnji je to vidt na malch
a zanajcch podnicch. Plate sv zamstnance co nejmn a snate se
je zskat svm pkladem, svou viz budoucnosti, ukazujte jim jejich
perspektivn monosti a slibte jim, e a se podnik rozroste a bude
spn, vydlaj si vce ne jinde. Myslm si, e na tto politice nen
nic patnho, muste ovem dodret slovo.
		-- McCormack
%
Kdykoli poskytnete takov hmatateln dkaz o spnosti pracovnka jako je
zven platu, speciln odmna nebo dal vhody, je dleit, aby lid
vdli, e jsou odmovni pmo mrn tomu, jak sami pispvaj ke zdaru
podniku.
		-- McCormack
%
Lid asto neberou v vahu vechny skryt nklady pi zakldn novho
podniku. Pravdpodobn to pramen z touhy, aby jim vechny vpoty "klaply
do ke" (nebo byly aspo straviteln). Za lta praxe jsem doel
k nzoru, e k rozumn cife dojdete, kdy piblin zdvojnsobte pvodn
naplnovan provozn nklady.
		-- McCormack
%
dn suma penz v bance vm neme vykompenzovat ztrtu jistoty spojenou
se ztrtou pravidelnho zaruenho pjmu. Jestlie budete pi plnovn
novho podniku do kad kolonky nklad szet tu nejvy monou sumu,
pravdpodobn se nikdy nevybabrte z fze pouhho duevnho tlocviku.
		-- McCormack
%
Dobr organizace prce je dleit v kadm spnm podnikn. Vypad ale
trochu smn, kdy se njak zbrusu nov firma vytas s impozantnm
ptiletm plnem rozvoje dve, ne si vbec vydlala prvn dolar.
		-- McCormack
%
Jen mlo lid doke peliv analyzovat sv motivy k tomu, aby pibrali
njakho obchodnho partnera. asto se jedn o faktor bezpe plynouc
z pocitu, e je ns vc. Je samozejm pjemn mt pocit, e vechno
nele jen na vs. Ovem problmy plynouc z takovch partnerstv jsou
obvykle mnohem vt ne mra bezpenosti, kterou oekvte. Nen asi
nhoda, e nkter nejvt podnikatelsk spchy byly vysloven slovmi
akcemi.
		-- McCormack
%
Meninov podl na soukrom firm je podle mho nzoru k niemu.
Vlastnictv "kousku" novho podniku nkoho jinho vm sice na chvli me
vyvolat pjemn pocit, ale j jsem vdy chtl od takovch lid vdt, co
si pesn pod tmto vlastnictvm pedstavuj... Takov podl se vm ani
nepoda snadno prodat, protoe vlastnk vtinovho podlu tomu me
zabrnit, i zjistte, e vm nikdo nen ochoten zaplatit za v podl
zdaleka ani sumu, kterou byste si pedstavovali... Kdy je naim klientm
nabzen podl na njakm novm podniku, trvm vdy na vyplcen provize
navc k takovmu podlu, nebo alespo na zaruenm prvu naeho klienta na
prodej jeho podlu zpt, pod-li o to.
		-- McCormack
%
Strach z nespchu se vyskytuje minimln stejn asto jako touha po
spchu. Pokud jej sprvn vyuvme, me se stt i energi pohnjc
kola. Ovem pro mnoho lid je tento pocit deprimujc. Nauit se svho
strachu vyuvat msto toho, aby vs vyuval on, nen samozejm jen
problm podnikatel, ale vech lid v obchodn sfe.
		-- McCormack
%
Podnikn je sout a jakkoli sout na vysok rovni je tm vhradn
hrou, kter se hraje hlavou. Skrytou hrou ve svt podnikn, jak bychom
to snad mohli nazvat, je pochopen zkladnho paradoxu: m vce si
myslte, e nco dlte dobe, tm vt pozor byste si mli dvat; m
vt spokojenost ctte nad tm, eho jste doshli nyn i v minulosti,
nad svmi "sprvnmi kroky", tm mn spokojeni byste vlastn mli bt.
		-- McCormack
%
Vytvejte podmnky, aby zamstnanci ctili svoji osobn sounleitost
k podnikovm kolektivm, a pokud mono se povaovali za soust
"podnikov rodiny".
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Podncujte vzjemnou otevenou komunikaci zamstnanc; informujte je o
rozvoji podnikovch innost s clem zskat jejich doporuen, nvrhy,
stnosti.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Personln zmny, pedevm pak povyovn ve funkcch, uskuteujte
v maximln me z vnitnch zdroj firmy.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Klate draz na kvalitu veker prce; vytvejte podmnky, aby
zamstnanci spojovali svoji profesn hrdost s jakost jimi vyrbnch
vrobk a poskytovanch slueb.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Umoujte zamstnancm ast na vlastnictv i zisku firmy, pedevm pak
pmmi podly ze zisku nebo podlovmi akciemi.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Redukujte projevy hierarchick nadazenosti mezi stupni zen (vedoucmi
a podzenmi); zavete neformln oslovovn kestnmi jmny, organizujte
spolen jdelny a dal zazen pro vechny zamstnance bez rozdlu
funkc.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Podporujte organizace a spolky, kde zjmov lenstv zamstnanc vytv
podmnky pro jejich neformln soudrnost a dobr kooperativn vztahy.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Poskytujte zamstnancm monosti zvhodnnho podnikovho spoen.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Pi nezbytnosti uvolovn pracovnk vyuijte jejich kvalifikan
pedpoklady pedevm v rmci firmy (zven sociln jistoty),
a kdy to nen mon, pak se snait pomoci pi jejich vhodnm umstn
ve spolupracujcch externch organizacch.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Zabezpete v maximln mon me zdravotn pi pro zamstnance.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Peujte o zvyovn kvalifikace pracovnk, pop. o potebnou rekvalifikaci.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Najmi si ty nejlep. Nic neme vedoucmu pracovnkovi pomoci vce ne
talentovan dc tm.
		-- Iacocca
%
Vyty si jasn priority sv innosti a ve si prbn seznam toho, co se
sna udlat. Nehled na sloitost manaersk innosti priority lze
shrnout na jeden list papru. Mnoh firmy vnuj spousty hodin a tuny
papru rozpracovnm podrobnch strategickch cl - zatmco by to bylo
mon udlat na zmnnm listu papru.
		-- Iacocca
%
ekni ve jasn a strun. Rozvln dokumenty zamluj problmy. ten
je maten dlkou a nejednoznanost i alternativami zvrench
doporuen, kde autoi pedvdj sv "umn" pst, a jimi by se chtli
pochlubit. Pi jak mluv - a kdy tak nemluv, tak tak nepi.
		-- Iacocca
%
Vymez jasn pole psobnosti vedoucch pracovnk. Mus zstat dostaten
pole pro samostatnou operan innost podzench pracovnk, kterm byla
jejich pravomoc delegovna proto, e sv prci rozumj. A je nezbytn je
nechat tuto prci dlat bez malichernho vmovn se.
		-- Iacocca
%
Mj kolem sebe i nekonformn myslc, nesouhlasn a kritick
spolupracovnky. Vedouc pracovnk, kter je "krmen" jednostrannmi nzory
a doporuenmi, kter jsou nkdy i filtrovna, je ve velkm nebezpe
nesprvnho rozhodovn. Je obrovsk riziko vedoucho, jestli poslouch
jen to, co by chtl slyet a nepipust k sob lidi, kte mysl a mluv
inovativn a bez barir ped autoritami.
		-- Iacocca
%
Umj se postavit do stedu dn, kdy to podnikatelsk situace vyaduje.
Je sice pravdou, e vrcholov pracovnk nesm poutt ze zetele strategii
rozvoje firmy - ale je-li poteba, mus umt stt v ele zvanch
operativnch zmn. Navc pak plat, e strategie je pln budoucch akc -
ale pm ast je nezbytnost relnho posln vedoucho pracovnka.
		-- Iacocca
%
Pi veker dc innosti vedouc pracovnk nesm zapomenout a naruovat
zkladn posln firmy, jej sdlen hodnoty, kvalitu veker prce,
kulturu. V tomto smru jeho prce vyaduje vnitn disciplnu a vysokou
morln odpovdnost.
		-- Iacocca
%
Naute se koncentrovat na prci.
		-- Iacocca
%
Pipravujte se na kad jednn, stanovte si priority.
		-- Iacocca
%
Nikdy nesmte pijmout dn rozhodnut, pokud nemte k dispozici vce
variant een.
		-- Iacocca
%
Zkladem spchu je vybrat si prav as. Pijt s nm moc brzo je
stejn patn jako pijt moc pozd.
		-- Iacocca
%
Bt poslednm nevad, ale nikdy nesmte bt posledn dvakrt po sob.
		-- Iacocca
%
Kad nkdy udl chybu, ale je dleit si ji piznat, ne z n
vinit okol.
		-- Iacocca
%
Kdy nastane obtn obdob, je nejlep zhluboka dchat a stle dlat to,
co povaujete za nejlep.
		-- Iacocca
%
Moje politika byla vdycky demokratick a do momentu, kdy bylo zapoteb
pijmout rozhodnut.
		-- Iacocca
%
spch je smsic tvrd prce a velkch sn.
		-- Iacocca
%
Rno vdycky vyjde slunko, jdte vped a vyuijte kadho dne, a se
dje, co se dje.
		-- Iacocca
%
Dleit je nikdy se nezastavit.
		-- Iacocca
%
Mluvit na veejnosti neznamen mluvit neosobn.
		-- Iacocca
%
Je nutn: ct, o em se bude mluvit, ct, co chcete sdlit, shrnout,
co jste ekli.
		-- Iacocca
%
Je dleit nejen mluvit, ale tak poslouchat. Na to neexistuje
dn kolen.
		-- Iacocca
%
Provdte-li analzu, vechny podnikatelsk operace mohou bt redukovny
do t slov: osoby, vrobek a zisk. Personl je na prvnm mst. Nemte-li
dobr tm, nemete vyrobit ani dobr vrobek, ani doshnout vysokho
zisku. Dobr pracovnk je ten, kter o vcech nemluv, ale jedn.
		-- Iacocca
%
Styl a cena prodvaj, kvalita vede k opakovanmu nkupu. V posuzovn
kvality nemohou propagace ani jin formy zpracovn trhu ovlivnit
veejnost. Jedinm eenm je vyrbt dobr vrobky za konkurenceschopn
ceny a vnovat velkou pozornost spotebitelm. Kdy toho doclte, lid
zanou pichzet k vaim dvem.
		-- Iacocca
%
Kvalita a produktivita jsou dv strany te mince. Ve, co se dl pro
kvalitu, zvyuje produktivitu, sniuje nklady na zrun opravy a
upevuje vrnost spotebitele.
		-- Iacocca
%
Jednou je mon zkaznka zklamat. Kad pochop, e chyba se me stt.
Zklame-li se vak spotebitel podruh, opust znaku.
		-- Iacocca
%
Kdybych ml poslednch pt dolar, tak ti z nich dm na reklamu.
		-- Ford
%
Cel ekonomick doktrna socialismu programov potlaovala nejvlastnj
principy marketingu a ze sv podstaty vytvela systm zcela protichdn
pirozenmu trnmu systmu, systm diktatury vrobce. vahy vrobc,
plny firem a strategie rozvoje se neodvjely od zkaznk a jejich
poteb. Nedostatkov ekonomika vytvoila situaci, kdy prvotn bylo
vyrobit, piem cel strategie vztahu k zkaznkovi byla redukovna
vstinm oznaenm "odbyt". "Odbratel" pak bojovali o to, aby mohli
vyroben zbo, asto produkt monopolnho vrobce, odebrat. Kdy nastaly
njak pote, management firmy vce i mn spn eil problm jak
prodat to, co se vyrobilo. Primrn vak neme bt snaha prodat to, co
se vyrobilo, ale vyrobit to, co se prod.
		-- Koen V.
%
Kdy si Jeho Velienstvo vybralo rdce, je na nm, aby vytvoilo podmnky
k prci pro slvu a blahobyt krlovstv.
K tomu jsou nutn tyi hlavn vci:
prvn - aby Jeho Velienstvo mlo dvru ke svm rdcm a oni,
        aby o n vdli
druh - aby Jeho Velienstvo jim nadilo mluvit s Nm zcela
        oteven a ujistilo je, e tak mohou uinit beze strachu
tet - aby Jeho Velienstvo s nimi jednalo trochu liberln a
        aby vili, e jejich sluby nezstanou bez odmny
tvrt - aby Jeho Velienstvo jim dvalo zmocnn, e se nemus obvat ani
        lst, ani moci tch, kte by se jich rdi zbavili.
		-- Richelieu
%
spn manaei maj velkou toleranci.
		-- Gerken
%
m vestrannj je osobnost, tm je (v boulivch dobch) vhodnj
pro management.
		-- Gerken
%
Dleit je schopnost pestt paradoxn situace, to znamen prokzat
zdravou kombinaci vytrvalosti a pizpsobovac schopnosti. Manaer mus
mt tak o sob vysok mnn a bt souasn sebekritick.
		-- Gerken
%
spn manaer se pokou vzjemn kombinovat jednotliv rozhodnut.
		-- Gerken
%
Kompetentn manaei d sv mylen sami a jsou jen mlo ovlivniteln
svm okolm. Jsou schopni pestrukturalizovn vdomost. Jsou schopni
myslet integrovan a imaginrn, a tm pedvdat budoucnost.
		-- Gerken
%
astm prostedkem spnho manaera je sebereflexe. Povznej se nad
vlastn mylenkovou rove, a tm jsou schopni v negativnm i pozitivnm
smyslu vynet soud sami nad sebou.
		-- Gerken
%
Taylorovy principy:
1. Nahradit empirii vdou (organizovanmi znalostmi).
2. Msto nesouladu doshnout harmonie ve skupinov innosti.
3. Msto chaotickho individualismu doshnout spoluprce lid.
4. Msto omezovn vstup pracovat pro jejich maximalizaci.
5. Zabezpeit rozvoj vech pracujcch pro dosaen plnho vyuit jejich
schopnost a pro dasaen maximln prosperity spolenosti. (str. 43)
		-- Taylor
%
dn lidsk spolenost neme dlouho existovat bez uritho
konsensu o tom, co je sprvn a co je patn. (str. 63)
		-- Cavanagh
%
Amerit manaei jsou asto obviovni z toho, e rozhodnou dve,
ne se jim poda problm pln definovat. Naopak japonsk management je
typick tm, e k rozhodnut dochz a po dlouh diskusi, tkajc se
danho problmu. (str. 95)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manaer mus plnovat proto, aby poznal, jak je poteba druh vzjemnch
organizanch vztah, jak kvalifikace pracovnk je nutn, jakm zpsobem
tyto pracovnky vst a jak druh kontroly je vhodn. Samozejm je teba
plnovat i veker dal manaersk funkce, aby jejich vkon byl
efektivn. (str. 119)
		-- Weihrich, Koontz
%
elem strategi je urit a prostednictvm hlavnch cl a taktiky
vyjdit pedvdan obraz podniku. elem strategi nen pesn urit to,
jak podnik doshne svch cl, protoe te je kolem nespoetnho mnostv
hlavnch a vedlejch podprnch program. Strategie vytvej rmec pro
uvaovn a innost. Jejich uitenost z hlediska praxe a jejich vznam
z hlediska poteb plnovn umouj chpat je jako urit typ pln pro
analytick ely. (str. 123)
		-- Weihrich, Koontz
%
Vznam rozpotu pro firmu - a se jedn o tdenn nebo ptilet -
spov v tom, e lze pedem stanovit oekvan cash flow (tok hotovosti),
oekvan pjmy a vdaje, kapitlov vdaje i vyuit pracovnk a
stroj. Pro kontroln innost je rozpoet nezbytn, nemohl by vak
fungovat jako citliv standard kontroly, kdyby nebyl plnem. I kdy je
rozpoet obvykle dopravzen programem, me se v nkterch ppadech stt
sm o sob programem. Jedna firma, kter se ocitla ve finannch potch,
zavedla propracovan program rozpotov kontroly, kter byl vypracovn
nejen pro poteby kontroly vdaj, ale tak proto, aby postupn proniklo
vdom nklad do managementu. Ve skutenosti hlavn pednost
rozpoetnictv je to, e nut lidi plnovat. Protoe rozpoty maj
selnou formu, maj vliv na pesnost v plnovn. (str. 128)
		-- Weihrich, Koontz
%
Management podle cl je komplexn manaersk systm, kter integruje
mnoho klovch manaerskch aktivit do systematickho psoben a kter je
clevdom zamen na efektivn a inn dosahovn cl jednotlivc i
cl organizace. V souasnosti je management podle cl praktikovn po
celm svt. (str. 147)
		-- Weihrich, Koontz
%
U firem, pouvajcch programy MBO (zen podle cl), dolo
k zdokonalovn dosahovn cl a k trvalmu zvyovn produktivity. Navc
v souvislosti s nsledujcmi studiemi dolo jet k prudmu zvyovn
produktivity. I kdy urovn cl nen pro zamstnance jedinm motivanm
faktorem, je faktorem vznamnm (dal faktory jsou: hmotn
zainteresovanost, spoluast a autonomie). Urovn cl jako motivan
technika nen omezen pouze na obchodn podniky, je t tak velmi
uitenou technikou ve veejn prospnch organizacch. Veobecn znm
neuritost cl v mnohch veejn prospnch organizacch je vzvou pro
jejich manaery a je nepochybn, e se jedn o vzvu, kterou lze
akceptovat. (str. 148)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na zatku kadho tvrtlet se Lee Iacocca, vkonn editel Chrysler
Corporation, setkv se svmi pmmi podzenmi. Diskutuj o plnech a
clech tak dlouho, dokud nedoshnou shody. Dohody jsou pak pro nastvajc
tvrtlet sepsny v podob verifikovatelnch cl. Podzen pitom maj
znanou volnost pro sledovn svch zjm. Zpsoby dosaen cl vak mus
bt etick a mus bt v souladu s taktikou spolenosti. Bhem tvrtlet je
Iacocca ochoten pomhat, radit a "kouovat" sv podzen. Pi dalm
tvrtletnm setkn je vkonnost jednotlivch manaer hodnocena vzhledem
k dve stanovenm clm. Pomoc tohoto pstupu me Lee Iacocca dobe
pedvdat, co me oekvat od svch podzench, a ti naopak vd, co on
oekv od nich. (str 151)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jedna z vc, kter se me stt slabou strnkou zen podle cl,
je umonit manaerm urovat nereln cle. Souasn je teba si pi
urovn cl podzench uvdomit, e lid nejsou schopni dlat ve, co
si nadzen usmysl. Nadzen mus naslouchat a spolupracovat se svmi
podzenmi a nakonec tak nst odpovdnost za pimenost cl svch
podzench. Nzor a konen souhlas nadzenho mus vychzet z toho, co
je pimen dosaiteln pomoc "taen" a tlaen", co pln podporuje
nadazen cle, co je konzistentn s cli ostatnch manaer v jinch
funkcch, a z toho, co je v souladu s dlouhodobmi cli a zjmy oddlen
a spolenosti. (str. 152)
		-- Weihrich, Koontz
%
Bez jasnch cl se zen stv nhodnm procesem. Od dnho jednotlivce
a od dn skupiny nelze oekvat vysokou vkonnost a efektivnost,
jestlie nebudou mt jasn cl. (str. 152)
		-- Weihrich, Koontz
%
Strategick management je vzruujc proces, kter umouje jakkoli
organizaci aktivn utvet svoji vlastn budoucnost. (str. 163)
		-- David
%
Nov vrobky i nov sluby rozhoduj vce ne jakkoli jin
individuln faktor o tom, jak bude budoucnost podniku.
(str. 174)
		-- Weihrich, Koontz
%
Marketingov strategie jsou projektovny proto, aby byly
vodtkem pro manaery pi poskytovn vrobk i slueb
zkaznkm a pi povzbuzovn zkaznk k nakupovn.
(str. 175)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na jedn stran je rozhodovn tm nejfantastitjm projevem
biologick aktivity, na druh stran nkter jeho dsledky
napluj hrzou cel lidstvo. (str. 192)
		-- Churchman
%
Jednou z nejlepm monost, jak analyzovat rozhodnut,
pedstavuje pouit tzv. rozhodovacho stromu. Se zavdnm
novch vrobk se v podnicch bn objevuj obdobn
rozhodovac problmy. Manaei mus rozhodnout, zda instalovat
drah trval zazen, umoujc vyrbt s nejnimi monmi
nklady, nebo pout levnj provizorn obrbc zazen, na
kterm je vroba dra, avak vyaduje nzk kapitlov
investice, co by vedlo k relativn malm ztrtm v ppad,
e skuten prodej by byl men, ne se oekvalo. (str. 202)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manaei na vych rovnch jsou zvykl akceptovat vt
rizika ne manaei na nich rovnch. Oblast jejich
rozhodovn m tendenci zahrnovat vt poet rizikovch
prvk. Prozident spolenosti se me rozhodnout, e ponese
ohromn riziko, spojen se zavdnm novho vrobku, s volbou
propaganho programu nebo s vbrem viceprezidenta. Manaei
na nejni rovni vak mohou nst pouze omezen riziko,
spojen napklad s najmnm pomocnch pracovnk, i se
schvlenm plnu dovolench svch podzench. (str. 204)
		-- Weihrich, Koontz
%
Tvoiv lid jsou zvdav, pichzej s mnoha novmi a
neobvyklmi npady, jenom zdka bvaj spokojeni se
stvajcm stavem. I kdy jsou vzdlan, nespolhaj pouze na
racionln procesy, ale uplatuj pi een problm i citov
aspekty sv osobnosti. Zjiuj, e een problm je
zruujc i v okamicch nespchu. Tvr jednotlivci jsou si
dobe vdomi svch schopnost nezvislho uvaovn. Maj
odpor ke konformit a maj dojem, e se od ostatnch odliuj.
Nen sporu o tom, e tvr lid jsou schopni pispt
k rozvoji jakhokoli podniku. Je vak nutn souasn pipustit,
e mohou bt i pinou pot. (str. 210)
		-- Weihrich, Koontz
%
Tvoivost znamen schopnost a slu vyvinout nov npady, kter
maj vznam pro efektivn zen. Inovace pedstavuje vyuit
tchto npad. Tvr proces zahrnuje tyi pekrvajc se
fze: 1) podvdom sledovn, 2) intuici, 3) poznn a 4)
logickou formulaci. (str. 213)
		-- Weihrich, Koontz
%
asto se tvrd, e kvalitn pracovnci mohou vykonvat prci
v jakkoli organizan struktue. Nkte lid dokonce
prohlauj, e neuritost organizan struktury je dobr a e
je hnac silou pro tmovou prci. Vd sami nejlpe, s km je
teba spolupracovat, jestlie chtj nco udlat. Nelze
pochybovat o tom, e spoluprce kvalitnch pracovnk bude
mnohem efektivnj, jestlie budou znt svoji lohu
v jakkoli tmov operaci a vzjemn vztah jejich lohy
s ostatnmi. Vytven a udrovn tchto systm loh je
podstatou manaersk funkce organizovn. (str. 234)
		-- Weihrich, Koontz
%
Typick obchodn podnik bude mt za dvacet let mn ne
polovinu rovn managementu a ne vce ne jednu tetinu
manaer vzhledem k jeho dnenmu protjku. (str. 233)
		-- Weihrich, Koontz
%
Inovace zaloen pouze na bystrch mylenkch mohou bt velmi
riskantn a nkdy i nespn. Ambicizn pln General
Elektric na "tovrnu budoucnosti" byl mon z hlediska nklad
chybn. Vychzel z nerelnch prognz a z nerelnch oekvn
vzhledem k automatizaci odvtv. Koncepce nov tovrny
vyjadovala pn editele, kter chtl prosadit
podnikatelstv v organizaci, kter byla znm svou vysokou
strukturovanost.
Inovace, usnadujc ivot lid, bvaj asto velmi spn.
(str. 246)
		-- Weihrich, Koontz
%
V nedvn dob zaaly spolenosti pouvat organizan prvek,
obecn nazvan strategick obchodn jednotka (SBU). SBUs jsou
samostatn, odlin obchodn jednotky u velk firmy,
pedstavovan uritm vrobkem nebo vrobkovou adou, kter
jsou samostatn propagovny, zeny i obchodovny.
Hlavn vhoda pouvn organizan struktury podle SBUs
spov v tom, e je jistota, e se dn vrobek u velk
spolenosti "neztrat" mezi ostatnmi (obvykle mezi tmi, u
kterch je dosahovno vtch prodej a zisku). Zaruuje, e
pozornost a energie jak manaer, tak ostatnch zamstnanc je
pln vyuita k rozvoji vrobk i vrobkovch ad. Ve
skutenosti se jedn o vynikajc prostedek na podporu
podnikatelstv, a to zejmna u velkch firem. (str. 269, 270)
		-- Weihrich, Koontz
%
Bylo by tk najt nkoho, kdo by popral vznam udrovn
jednoty veden. Pro vedoucho organizan jednotky je velmi
obtn bt odpovdn dvma nebo i vce lidem. Podlhat vce
lidem me bt i pro adov pracovnky katastrofln. Uritou
nejednotnost veden je nutn pipustit, protoe vztahy
funkcionlnch pravomoc jsou asto nevyhnuteln. Manaei by
si vak mli bt vdomi pot, vznikajcch v dsledku
vcensobnch pravomoc a mli by je omezovat - dokonce i za
cenu urit ztrty jednotnosti nebo vhodnosti specializace
- nebo je peliv objasnit. (str. 286)
		-- Weihrich, Koontz
%
I kdy se otzka delegovn pravomoci zd jednoduch, ada
studi prokzala, e mnoho manaer selhalo v dsledku
nevhodnho delegovn. U kad organizace se vyskytuje
delegovn. Stejn jako je nemon, aby jeden lovk v podniku
provdl veker koly nutn pro dosaen skupinovch cl, je
pi rozrstn podniku nemon, aby jeden lovk ml vekerou
pravomoc pro rozhodovn. (str. 288)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pi delegovn pravomoc vznik mnoho chyb ne proto, e by
manaei nechpali podstatu a principy delegovn, ale protoe
nejsou schopni nebo ochotni je aplikovat. Delegovn je
v podstat zkladn innost zen. Protoe ada studi,
zabvajcch se pinami manaerskch nespch, obsahuje
zjitn nevhodnho delegovn, lze ho povaovat za jednu
z nejvznamnjch pin tchto nespch. Nevhodn delegovn
vyplv asto z osobnch postoj (ktermi jsou):
Chpavost
Ochota dt volnost
Ochota nechat dlat ostatn chyby
Ochota dvovat podzenm
Ochota zavst a pouvat jasnou kontrolu. (str. 290, 191)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pi snaze pekonat nevhody velikosti firmy zmenovnm
organizanch jednotek, ve kterch se uskuteuje rozhodovn,
by nemly bt pehldnuty urit nedostatky. Pi
decentralizovn pravomoci me dojt k poruen jednotn
taktiky a v dsledku toho i ke ztrt koordinace. Obchodn,
vrobkov divize nebo jakkoli jin samostatn organizan
jednotka me bt natolik zaneprzdnna svmi vlastnmi cli,
e me ztratit ze zetele firmu jako celek. (str. 294)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na rozsah decentralizace pravomoci m podstatn vliv povaha a
filozofie vrcholovch vedoucch. Nkdy jsou vrcholov manaei
despotit a rliv ste nahromadnou pravomoc. Jindy si
zase vrcholov manaei podr pravomoc ne pouze proto, aby se
tili z vytouenho postaven i vt moci, ale prost
proto, e se nemohou jednodue vzdt innost a pravomoci,
kterou mli ne se stali vrcholovmi manaery, i kterou mli
pedtm, ne se jejich vlastn podnik rozrostl z pvodn
dlny. (str. 295)
		-- Weihrich, Koontz
%
V mnoha ppadech vid vrcholov manaei decentralizaci jako
pirozen zpsob ivota organizace, kter vyuv pednost
z touhy lid tvoit, bt svobodnmi a mt urit postaven.
Mnoho spnch manaer poznalo, e decentralizace vytv
douc volnost podporujc ekonomickou efektivnost, stejn
jako svobodn podnikov systm umouje pozoruhodn prmyslov
rozvoj. (str. 295)
		-- Weihrich, Koontz
%
Konenm dsledkem zen firmy je zmna chovn a kultury.
		-- Beer
%
Pi prognzovn budoucnosti by mli manaei urit, jak druh
organizan struktury bude nejlpe vyhovovat budoucm
poadavkm a jak druh lid bude firma potebovat. (str. 305)
		-- Weihrich, Koontz
%
Neujasnnost pravomoci a odpovdnosti za provdn innosti m
za nsledek neznalost loh, kter maj jednotliv lenov
podniku plnit. Ujasnnost tchto vztah vak neznamen potebu
sestaven podrobnch popis prac i monost, e lid nejsou
schopni tmov spolupracovat. (str. 305)
		-- Weihrich, Koontz
%
Mnoho podnik, zejmna tch, kter existuj mnoho let,
vykazuje malou prunost, kdy je poprv podrobena zkouce
prunosti jejich organizan struktura, kter spov ve
schopnosti pizpsobit se zmnm prosted a vyrovnat se
s nepedvdanmi okolnostmi. Odpor ke zmnm me bt pinou
znanch ekonomickch ztrt podniku. (str. 310)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pomoc reorganizace lze eit osobn tenice mezi manaery.
Rozpory mezi zamstnanci a liniovmi pracovnky mohou
doshnout takovch dimenz, e je lze eit pouze pomoc
reorganizace. (str. 312)
		-- Weihrich, Koontz
%
Dalm vraznm dvodem reorganizace je urit poteba
mrnho, avak nepetritho pizpsobovn struktury z dvodu
nepiputn jej stagnace. "Empire building" (tj. budovn
velk firmy tak, e se manaei stvaj mnohem dleitjmi)
nen tak pitaliv, jestlie vichni, kterch se to tk,
vd, e se jejich pozice me zmnit. Je to jako kdy
prezident spoleenosti ekne svm podzenm: "Nedlejte si
starosti s budovnm jakhokoli krlovstv, protoe vs mohu
ubezpeit, e za ti roky nikdo z vs nebude ve stejn
pozici". Nkte manaei si uvdomuj, e organizan
struktura mus mt iv charakter, a proto provdj takov
strukturln zmny, jejich smyslem je pivykat podzen na
zmny. (str. 313)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestlie liniov manaei patn informuj sv zamstnance o
rozhodnutch, kter ovlivuj jejich prci, nebo jestlie jim
neusnaduj cestu (pomoc sdlen a poadavk o spoluprci)
pi zskvn informac tkajcch se specifickch problm,
pak nelze oekvat, e zamstnanci budou fungovat podle
oekvn. Svoji existenci zdvoduj zamstnanci asto prv
tm, e pro poteby svch vedoucch shromauj a analyzuj
informace. (str. 314)
		-- Weihrich, Koontz
%
V typickm podniku - jeho lenov strv denn mnoho hodin
odvozovnm znalost jak o utajovanch obchodnch zmrech a
postaven podniku, tak o vztahu veejnosti k nmu na zklad
neformlnch informac - tou lid po informacch, tkajcch
se firmy a jejch pracovnk tak intenzivn, e dochz
k jejich rychlmu penosu mezi osobami, kter si navzjem
dvuj. Tyto informace vak nejsou k dispozici pro celou
skupinu, protoe jsou dvrn nebo protoe formln
komunikan linie nemaj monost je roziovat, i proto, e
se jedn o pomluvy, kter nelze formln podchytit. Dokonce
ani manaei, kte svdomit informuj zamstnance pomoc
bulletin a asopis, nedok dost rychle a komplexn
odhalovat veker informace, o kter je zjem, aby tak
dokzali bezclnost pomluv. (str. 319)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pokud jde o podniky, je kultura obecn uznvanm vzorem
chovn, sdlen vry a hodnot, kter jsou spolen vem
lenm firmy. Kultura me bt odvozena od toho, co lid
kaj, dlaj a mysl v rmci organizanho prosted.
(str. 321)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manaei, zejmna vrcholov, vytvej podnikov klima.
Stupnice jejich hodnot ovlivuje zamen firmy. I kdy pojem
hodnota me mt rzn vznam, je mon ji definovat jako
jasnou stlou vru v to, co je a nen vhodn a co usmruje
innosti a chovn zamstnanc pi jejich snaze doshnout
podnikovch cl. Hodnoty mohou pedstavovat mylenky
formujc ideologii, kter prostupuje kadodenn rozhodovn.
(str. 322)
		-- Weihrich, Koontz
%
Technologick, ekonomick a sociln zmny jsou pinou toho,
e dosahovn podnikovch cl zvis m dl vce na lidskch
zdrojch. (str. 341)
		-- Baird, Meshoulam
%
Popis jakkoli prce zvis na jejm charakteru a na
organizanm prosted. Napklad v byrokratickm, pomrn
stabilnm prosted me bt popsna pomoc znan
specifickch termn. Naopak v dynamick organizaci
s nestabilnm, rychle se mncm prostedm, mus bt popis
mnohem obecnj a pomrn asto aktualizovn. Stanoven
a popisy prac vyaduj systmov pstup. (str. 358)
		-- Weihrich, Koontz
%
Vedle rznch dovednost je poteba, aby se manaer vyznaoval
nktermi osobnmi vlastnostmi. Mezi n pat: 1) touha dit,
2) komunikan dovednosti a schopnost vt se do duevnho stavu
druhho, 3) estnost a poctivost a 4) pedchoz manaersk
vkonnost, kter pat mezi velmi dleit vlastnosti.
		-- Weihrich, Koontz
%
Konen rozhodnut o vbru kandidta pro novou pozici by mlo
zviset na jeho budoucm nadzenm manaerovi. Jedin tento
rozhodovatel bude mt odpovdnost za budouc vkonnost
vybranho kandidta. Pitom je vhodn mt k dispozici i nzory
ostatnch, zejmna tch se ktermi bude kandidt
spolupracovat. Rozhodnut by ml schvlit nadzen
rozhodovatele, neml by vak bt pmo zapojen do celho
procesu vbru. (str. 365)
		-- Weihrich, Koontz
%
Hlavnm dvodem, pro jsou manaei najmni, je jejich
vkonnost jako manaer, kter by proto mla bt vyhodnocovna
podle toho, jak dobe chpou a vykonvaj manaersk funkce
plnovn, organizovn, personalistiky, veden a kontrolovn.
(str. 378)
		-- Weihrich, Koontz
%
Clem vzdlvn je pipravit v mld lidi tak, aby se pak
sami vzdlvali po cel svj ivot. (str. 400)
		-- Hutchins
%
Existuje mnoho dvod, pro maj lid ke zmnm odpor. Zde
jsou nkter z nich:
1. Ve, co je neznm, vzbuzuje odpor a obavy. Jakkoli
reorganizace me vzbudit u lid pocit nejistoty zamstnn.
Chtj mt pocit jistoty a monost do urit mry zmny
ovlivovat.
2. Neznalost dvod zmny me vzbuzovat odpor. Ve skutenosti
se asto stv, e je pracovnkm nejasn, pro k uritm
zmnm dochz.
3. Zmna me tak zpsobit snen uitk a ztrtu moci.
Odpor proti zmnm je mon redukovat nkolika zpsoby.
Zapojen pracovnk firmy do ppravy zmny me do znan
mry snit jejich pocit nejistoty. Tak informovn o
pipravovanch zmnch pomh objasnit jejich dvody nebo
oekvan inky. (str. 412)
Weihrich, Koontz
%
Poradensk firma Korn/Ferry sestavila nsledujc charakteristiky, kter
jsou dleit pro "novho evropskho manaera":
- Mt vysokokolsk vzdln.
- Mt pracovn zahranin zkuenosti.
- Rozumt ekonomice.
- Bt vestrann.
- Ovldat anglick a francouzsk jazyk. (str. 430)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manaer mus zamstnance motivovat za vech okolnost.
(str. 437)
		-- Cook
%
Cle se mohou v rznch organizacch liit. Lid, kte jsou
v nich zamstnni, maj tak sv poteby a cle. Pomoc funkce
veden pomhaj manaei lidem poznat, e mohou uspokojovat
sv vlastn poteby, vyuvat svj potencil a souasn
pispvat ke spolenm podnikovm clm. Manaei by proto
mli chpat lohy, kter lid chtj plnit, a poznat jejich
individualitu. (str. 438)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestlie manaei nejsou schopni pochopit sloitost a
individualitu lid, mohou se snadno dopustit chybnch zvr
v oblasti motivovn, schopnosti veden lid a komunikace.
(str. 439)
		-- Weihrich, Koontz
%
zen zahrnuje dosahovn podnikovch cl. Pestoe je
dosaen cl dleit, pouit prostedky se nesmj za
dnch okolnost dotknout dstojnosti lid. Koncepce osobn
dstojnosti vyjaduje nutnost respektovat lidi jako takov,
nejen z hlediska jejich postaven v organizaci. Prezident,
viceprezident, manaer, pedk, dlnk, vichni se sna
pispt k dosaen podnikovch cl. Kad z nich je jedinen
svmi schopnostmi a touhami, ale vichni jsou lid, a proto si
zaslou, aby se s nimi jako s lidmi jednalo. (str. 439)
		-- Weihrich, Koontz
%
Motivaci je mon chpat jako urit etzec nvaznch reakc:
Pocit poteby dv vzniknout odpovdajcm pnm nebo clm,
kter vytvej urit napt (z dvodu nesplnnch cl) a
vedou ke vzniku aktivit smujcch k dosaen cl. Konenm
dsledkem tohoto procesu je uspokojen. (str. 441)
		-- Weihrich, Koontz
%
Navzdory vem nejnovjm vzkumm a teorim motivace
pedstavuj odmny a tresty nejsilnj stimuly. (str. 443)
		-- Weihrich, Koontz
%
Je skutenost, e vechny teorie motivace uznvaj vhodnost
pouit njak formy "cukru". Nejastj podobu "cukru" jsou
penze ve form pjm nebo prmi. I kdy penze nepln pouze
motivan funkci, byla a bude loha penz velmi dleit.
Motivovn pomoc penz pin problmy spojen s tm, e
pli asto nkdo dostane "cukr", ani by podval douc
vkon. Tato situace je dsledkem pouvn takovch praktik,
jako je povyovn na zklad sluebnch let, automatick
zvyovn plat a vyplcen prmi manaerm bez ohledu na
jejich individuln vkonnost. (str. 443)
		-- Weihrich, Koontz
%
"Bi", kter pedstavuje urit obavy - ze ztrty zamstnn, ze ztrty
pjm, z nich prmi, z degradovn a z ady dalch monch postih
- vdy byl a nadle bude silnm stimulem. Pesto nen mon tento stimul
povaovat za nejlep. Jeho pouvn m asto za nsledek vznik obrannho
nebo odvetnho chovn, kter se projevuje aktivitami zamstnaneckch
odbor, snenou kvalitou prce, lhostejnost pracovnk, neochotou
manaer riskovat pi rozhodovn a nkdy dokonce i nepoctivost.
(str. 444)
		-- Weihrich, Koontz
%
Ekonomov a vtina manaer maj tendenci umstit penze
vysoko na stupnici stimul. Naopak vdci, kte se zabvaj
chovnm lid, maj tendenci opanou. Pravdpodobn ani jedna
snaha nen sprvn. Jestlie vak penze mohou a mly by bt
stimulem, je teba manaerm pipomenout nkter skutenosti.
Za prv, penze jsou pravdpodobn mnohem dleitj pro
toho, kdo peuje o rodinu s malmi dtmi ne pro toho, kdo
o rodinu nepeuje a jeho poteba penz nen tak nalhav.
Za druh, je pravdpodobn, e ve vtin obchodnch podnik a
jinch organizac jsou penze pouvny pedevm jako
prostedek pro udren pimen zamstnanosti a ne jako
stimul.
Za tet, pouvat penze jako stimul je tkopdn vzhledem
k ast snaze doshnout toho, aby pjmy manaer na stejnch
rovnch byly piblin stejn. Jinak eeno, spolenosti se
sna doshnout jistoty, aby lid na stejnch organizanch
rovnch dostvali stejnou nebo tm stejnou kompenzaci. Je
to pochopiteln, protoe lid obvykle porovnvaj svoji odmnu
s odmnou ostatnch. (str. 454)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pro dosaen vy motivan rovn obohacen prce lze pout
nkolik pstup. Za prv, organizace mus lpe poznat, co si
lid pej. Jak zdrauje ada vdc zabvajcch se motivac,
lid maj rzn pn a ta jsou navc ovlivovna situacemi,
ve kterch se lid nachzej. Vzkumy ukazuj, e lid
s relativn malmi dovednostmi si pej pracovn jistotu,
dostaten plat, sociln zabezpeen, mn omezujc pedpisy
a nadzen s vtm pochopenm. Tak jak se lid posouvaj
vzhru na firemnm ebku postaven, zanaj zjiovat, e
se pro n stvaj vznamnmi jet dal a dal faktory.
Za druh, je-li hlavnm clem obohacen prce zven
produktivity, je nutn, aby pracovnci vdli, jak z toho
budou mt prospch.
Za tet, lid jsou rdi, jsou-li brni v vahu, pokud jsou
dni o radu a kdy maj monost uplatnit vlastn nvrhy.
Chtj, aby se s nimi zachzelo jako s lidmi. (str. 459)
		-- Weihrich, Koontz
%
Kad skupina lid, pracujc na hranici sv maximln
vkonnosti, m ve svm ele vedoucho, kter ovld prvky
vdcovstv. Zd se, e se vdcovstv skld ze ty prvk:
1) schopnosti vyuvat efektivn a odpovdn moc,
2) schopnosti pochopit, e motivace lid zvis na ase a
situaci,
3) schopnosti inspirovat a
4) schopnosti psobit takovm zpsobem, kter pispv
k rozvoji pznivho, motivujcho klimatu. (str. 466)
		-- Weihrich, Koontz
%
Zkladn princip vdcovstv zn: Protoe lid maj snahu
nsledovat toho, kdo je podle jejich nzoru schopen
uspokojovat jejich osobn cle, pochopili mnoz manaei, co
jejich podzen motivuje a jak osobn cle, pochopili mnoz
manaei, co jejich podzen motivuje a jak motivace
funguje, a tyto znalosti uplatuj ve svch manaerskch
aktivitch. m efektivnji je aplikuj, tm vt je
pravdpodobnost, e se stanou leadery. (str. 467)
		-- Weihrich, Koontz
%
Polemiky o vznamu vlastnost leader neustle pokrauj.
V nedvn dob byly identifikovny tyto klov vlastnosti
leader: hnt se za nm (touha po spchu, motivace,
energie, ctidost, iniciativnost a houevnatost), motivace
k vdcovstv (touha vst ostatn, ne vak touha po moci jako
takov), poctivost a estnost, sebedvra (vetn emocionln
stability), schopnost poznvn a obchodn znalosti. Mn
prkazn je vliv tvrch schopnost, prunosti a osobnho
kouzla na efektivnost vdcovstv. (str. 468)
		-- Weihrich, Koontz
%
Podle Tannenbauma a Schmidta mezi nejvznamnj faktory,
ovlivujc manaersk styl, pat: 1) sly manaersk
osobnosti zahrnujc hodnotov systm manaera, dvru
v podzen, sklon k vdcovskmu stylu a pocit jistoty
v uritch situacch, 2) sly podzench (nap ochota pevzt
odpovdnost, znalosti a zkuenosti a tolerovn
nejednoznanosti), kter mohou chovn nadzenho ovlivnit,
3) situan sly, jako jsou hodnoty a tradice organizace,
efektivnost pracovnk, pracujcch jako skupina, charakter
problmu, monost a bezpenost delegovn pravomoci a asov
tlak. (str. 474)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pravdpodobn nejdleitjm dvodem pro pouvn komis je
vhoda skupinovho uvaovn a skupinovho sudku - jde
v podstat o realizaci star lidov moudrosti "vc hlav, vc
rozumu". Jen velmi mlo dleitch obchodnch problm se tk
vlun vdy jedn oblasti, jako je vroba, engineering,
finance nebo prodej. Vtina problm naopak vyaduje
rozshlej znalosti, zkuenosti a sudek, ne me poskytnout
jakkoli jednotlivec.
Vhodu skupinovho uvaovn a skupinovho sudku nelze zskat
bez diskuse o npadech a bez konfrontace rznch nzor.
Komise me pomoci pi vyjasovn problmu a pi vvoji
novch een. Skupinov interakce se velmi dobe osvduj
v takovch zleitostech, jako jsou strategie. Nkdy me
skupinov uvaovn bt daleko lep ne individuln.
(str. 489)
		-- Weihrich, Koontz
%
V nejirm slova smyslu pedstavuje komunikace prostedek,
s jeho pomoc lze doshnout zmn, kter zabezpeuj blaho
podniku. Komunikace je dleit pro intern fungovn podniku,
protoe integruje manaersk funkce. Komunikace je specificky
poteba pro 1) stanoven a sdlovn cl podniku, 2)
zpracovn pln, potebnch pro dosaen cl, 3) efektivn a
vkonn organizovn lidskch a materilnch zdroj, 4)
vbr, rozvoj a hodnocen pracovnk, 5) veden, pikazovn a
vytven vhodnho pracovnho prosted, 6) kontrolovn.
(str. 508)
		-- Weihrich, Koontz
%
Patrn nebude pro nikoho pekvapenm, e manaei povauj
poruchy v komunikaci za jeden z nejvtch problm.
Skutenost vak je, e komunikan problmy jsou asto
pznakem mnohem vnjch problm. patn plnovn me
bt pinou nejasnho zamen firmy. Nevhodn organizan
struktura me nepzniv ovlivovat komunikaci mezi
organizanmi jednotkami. Nejasn standardy vkonnosti mohou
vyvolat u manaera pocit nejistoty - nev, co se od nj
oekv. Uveden pklady naznauj, e vnmav manaer by ml
ptrat po pinch komunikanch problm msto toho, aby se
snail odstraovat jejich nsledky. Pekky mohou existovat
ve vech fzch komunikanho procesu - v odesln, penosu,
pjmu i ve zptn vazb. (str. 516)
		-- Weihrich, Koontz
%
Existuje mnoho vyprav, ale mlo poslucha. Pravdpodobn
kad z ns zn lidi, kte vstupuj do diskuse s komentem,
kter nem nic spolenho s projednvanm tmatem. Dvodem
me bt to, e pemlej o svch vlastnch problmech -
sna se chrnit sv vlastn zjmy nebo vyvolat dobr dojem u
ostatnch - msto toho, aby konverzaci poslouchali.
Naslouchn vyaduje pln soustedn a ukznnost. Je tak
teba, aby se poslucha vyhnul ukvapenmu hodnocen toho, co
k jin lovk.
Chpav naslouchn me vst k vytven lepch mezilidskch
vztah a k lep spoluprci manaer. (str. 519)
		-- Weihrich, Koontz
%
Neustle spchajc, nikdy nenaslouchajc manaer neme
zskat objektivn pedstavu o skutenm fungovn organizace.
Porozumn vyaduje, aby "komuniktoi" sdlen mli dostatek
asu, vzjemnho pochopen a aby se dokzali nleit
soustedit. Lid si pej, aby byli slyeni, brni vn a
pochopeni. Proto by se ml manaer vyvarovat peruovn
podzench a neml by je zahnt do defenzvy. Je moudr,
vyaduj-li astnci komunikace (a tak poskytuj) zptnou
vazbu, protoe jinak nelze zskat jistotu, e bylo sdlen
pochopeno sprvn. Manaei by mli vytvet prosted dvry
a potlaovat vznam statutrnho postaven (vlastnm chovnm)
a dosahovat tak objektivnch a estnch vazeb. (str. 523)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestlie chceme pochopit nutnost kontrolovn, musme se
zamit na cle organizace. (str. 543)
		-- Green, Welshov
%
Ve vech ppadech kontroly se zkladn kontroln proces
skld ze t krok:
1) stanoven standard,
2) men vykonan prce vzhledem ke stanovenm standardm a
3) korekce odchylek od standard a pln. (str. 544)
		-- Weihrich, Koontz
%
Mezi umn managementu pat i volba kritickch bod, protoe
na nich zvis spolehlivost kontroly. V tto souvislosti si
manaei mus klst otzky: Co nejlpe charakterizuje cle
mho oddlen? Co mi nejlpe uke, zda jsou nebo nejsou tyto
cle dosahovny? Jak nejlpe mit kritick odchylky? Jak
nejlpe zjistm, kdo je za selhn odpovdn? Jak standardy
budou nejmn nkladn? Pro kter standardy budou informace
ekonomicky disponibiln? (str. 547)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pestoe zvyovn jakosti zvis na konkrtn situaci, je
mon akceptovat tato doporuen:
1. Zvyovn kvality nesm bt zlibou - mus pedstavovat
dlouhodob, nepetrit sil. Vdy existuj monosti zvit
jakost.
2. Pestoe zapojen vrcholovho managementu do procesu
zvyovn jakosti m prvoad vznam, mus kad pracovnk
firmy ctit spoluodpovdnost za jakost produkce.
3. Mnoho problm jakosti vyaduje spoluprci a koordinaci
mnoha funkcionlnch organizanch jednotek: konstruknch,
zkuebnch, technologickch, vrobnch, marketingovch atd.
Problmy jakosti mus tak zahrnovat pracovn slu a
management.
4. Mylenky a nvrhy na zvyovn kvality mohou pochzet
z mnoha asto i neekanch zdroj. Je teba naslouchat
mylenkm, pochzejcm z nejdleitjho zdroje: od lid.
5. Kontrola kvality by mla pedstavovat rozhodujc kroky
v provoznm procesu. Nesta pouze testovat vrobek na konci
montn linky. Vznikne-li problm s kvalitou vrobku,
hledejte piny jeho vzniku, ptejte se, pro k tomu dolo.
6. Sestavit pln zvyovn jakosti nesta. Je teba uinit
opaten pro jeho zaveden. Dleit jsou skutky. (str. 610)
		-- Weihrich, Koontz
%
Chtj-li se manaei vyhnout blami v dsledku pehnan
snahy uit se pomoc zkuenost, mus si uvdomit, jak
nebezpe v sob zahrnuj. Ji dve jsme se zmnili, e
nekorigovan zkuenosti mohou vst jednotlivce k pesvden,
e vci nebo programy, kter fungovaly dve, budou fungovat i
v budoucnosti. Manaei mus mt vedle zkuenost jet dal
vlastnosti. Mus bt ochotni se uit a zskvat vhodu novch
znalost a technik. Tato vlastnost manaer vznamn ovlivuje
jejich spnost. Znamen to, e neexistuje ukonen vzdln
z managementu, ale e se manaei mus v tto oblasti neustle
vzdlvat. (str. 634)
		-- Weihrich, Koontz
%
"Skuten" manaei vykonvaj tyto innosti: 1) pravideln
komunikuj, 2) vykonvaj tradin manaersk aktivity
(plnovn, rozhodovn, kontrolovn atd.), 3) realizuj
management lidskch zdroj, 4) vytvej s, propojuj firmu
s vnjm prostedm. Luthans zjistil, e existuje tsn
zvislost mezi innostmi, zamenmi na vytven st, a
manaerskou spnost. Dal analza je zamena na
manaerskou efektivnost (hodnocenou z hlediska kvantity,
kvality, ochoty podzench k zvazkm a jejich uspokojenm).
Zvry z tto sti ukazuj, e nejvt vliv na efektivnost
m pravideln komunikace, nsleduje management lidskch zdroj
a tradin management. (str. 639)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pojem "celosvtov vesnice" je pilhavm oznaenm souasnho
svta, ve kterm ijeme. Modern leteck spojen, komunikan
techniky, sklenn vlkna a potae propojuj lidi na celm
svt. (str. 640)
		-- Weihrich, Koontz
%
Plny jsou nim; plnovn je vm.
		-- Eisenhower
%
Dobe dit firmu, znamen dobe dit jej budoucnost; pro
dobr zen jej budoucnosti je teba mt dobr informace.
		-- Harper
%
V tovrn vyrbme kosmetiku; v obchod prodvme nadji.
		-- Revson
%
tyi L marketingu slueb: Lid, lid, lid, lid.
		-- Dow
%
Zprostedkovatel nen pouze najatm lnkem etzu, kter
upadl u vrobce v zapomnn, je spe nezvislm trhem, kter je
stedem pozornosti velk skupiny zkaznk.
		-- McVey
%
Lid u nekupuj boty proto, aby mli sv nohy v teple a
v suchu. Kupuj je podle toho, jak se ct, kdy je maj na sob -
mun, ensky, drsn, jinak, intelektuln, mlad,
okouzlujcn, "ik". Nakupovn bot se stalo emocionlnm
zitkem. Nam povolnm je te sp prodej vzruen ne prodej
bot.
		-- Rooney
%
Dlejte svoji prci celm srdcem a budete spn - je tak
mal konkurence!
		-- Elbert
%
Mnohokrt jsme tak pozorovali vynakldn mimodn energie
zdaleka pevyujc bnou povinnost pracovnka (adovho
dlnka, prodavae, ednka u pepky), kdy mu byla poskytnuta
monost mt snad jen nepatrn, ale zeteln vliv na svj osud
		-- Peters, Waterman
%
N vzkum ukzal, e kad inteligentn pstup
k organizovn mus zahrnovat nejmn sedm vzjemn zvislch
promnnch: strukturu, strategii, spolupracovnky (lidi), styl
zen, systmy a postupy, smrodatn koncepce a sdlen hodnoty
(tj. kulturu) a skuten i douc i siln strnky i schopnosti
spolenosti.
		-- Peters, Waterman
%
tylet zkuenosti z celho svta v ns utvrzovaly dojem, e
schma (strategie, struktura, systmy, styl, spolupracovnci,
schopnosti, sdlen hodnoty) napomh pi prosazovn jasnho
zpsobu mylen nejen o "hardwarov" sloce organizace -
strategii a struktue -, ale o jej sloce "softwarov" - stylu,
systmech, spolupracovncch (lidech), schopnostech a sdlench
hodnotch.
		-- Peters, Waterman
%
Mnoho inovativnch spolenost zskalo sv nejlep npady na
vrobky od zkaznk. Vyaduje to ovem soustedn a pravideln
naslouchn... Inovativn spolenosti si v cel organizaci
pstuj mnoho vdc a mnoho inovtor. Jsou doslova lem toho,
emu jsme zaali kat ampini... Nepokouej se nikoho dret
tak zkrtka, aby nemohl bt tvoiv. Povzbuzuj praktick
riskovn a podporuj dobr pokusy.
		-- Peters, Waterman
%
Zkladn filozofie organizace m mnohem vt vliv na jej
spchy ne technologick nebo ekonomick zdroje, organizan
struktura, inovace a naasovn.
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajc spolenosti jsou zrove jak centralizovan, tak
decentralizovan. Jak u jsme ekli, z vt sti pesunuly
autonomii dol, na rove provoz a dlen nebo vvojovch tm.
Na druh stran jsou fanatickmi centralisty, pokud jde o
nejdleitj zkladn hodnoty.
		-- Peters, Waterman
%
Zkladn strukturn formy a systmy vynikajcch spolenost
jsou elegantn jednoduch. Poet pracovnk vrcholov dc
rovn bv nevelk; nen neobvykl najt podniky s obratem mnoha
miliard dolar, kter d tb s mn ne stem pracovnk
nejvyho veden.
		-- Peters, Waterman
%
Japonsk veden znovu a znovu opakuje pracovnkm, e nejlpe
znaj problematiku vroby ti, kte jsou na pednm voji... Dobe
zen spolenost se spolh zejmna na individuln i
skupinovou inovan iniciativu a tvoivou energii. Kad
zamstnanec je vyuit v maximlnm rozsahu sv tvoiv a
produktivn schopnosti... Cel organizace - schrnky na
zlepovac nvrhy, krouka jakosti apod. - psob <organicky> a
<podnikatelsky> na rozdl od <mechanickho> a <byrokratickho>.
		-- Peters, Waterman
%
Vtina japonskch spolenost pimen organizan schma
ani nem. Nikdo nev jak je organizovna firma Honda, krom toho,
e uplatuje mnoho projektovch tm a je celkem prun... Inovace
se obvykle objevuj ve stynch bodech, protoe vyaduj
souinnost etnch obor.
		-- Peters, Waterman
%
Analyzovat, plnovat, rozhodovat, specifikovat a kontrolovat
jsou slovesa racionlnho procesu. Vzjemn psobit, ovovat,
pokusit se, selhvat, bt ve styku, uit se, mnit smr,
pizpsobit, modifikovat a vidt jsou nkter ze sloves
neformlnch dcch proces. Ta druh slchme v podnicch, je
dosahuj pikov vkonnosti mnohem astji.
		-- Peters, Waterman
%
Zjiujeme, e vtina organizac na sv lidi pohl
negativn. Doslova svm zamstnancm splaj za patn vkon.
(Vtina ve skutenosti tvrdji mluv, ne jedn, nicmn tvrd
mluva lidi zastrauje). Volaj po riskovn, ale trestaj i mal
nespch. Chtj inovace, ale ubjej ducha ampin.
S naraenmi klobouky racionalismu konstruuj systmy, je jako by
mly rozbt sebevdom jejich pracovnk. Mon to nen jejich
zmrem, ale ve skutenosti tak psob. (str. 70)
		-- Peters, Waterman
%
Nae dc systmy jsou zaloeny na zjevnm pedpokladu, e 90 % lid
jsou leniv budikniemov, kte ekaj pouze na to, aby mohli lht,
klamat, krst nebo ns jinak dmat. Tm, e vytvme systmy, je nm
maj krt zda ped 5 % tch skuten patnch, zrove demoralizujeme
95 % pracovnk, kte jednaj jako dospl. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Systmy vynikajcch spolenost jsou vybudovny nejen tak,
aby produkovaly mnostv vtz; jsou vytvoeny tak, aby
vyzdvihly spch, jakmile se dostav. Jejich systmy mimodn
vyuvaj nepennch stimul. Jsou plny oslavovn. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Jestlie cokoli jde dobe, je zcela jasn, e "to jsem udlal
j", "mm talent" atd. Jestlie se stane nco patnho, "mohou za
to oni", "me za to systm". Dsledky pro organizovn jsou opt
jasn. Lid jsou rozladni, kdy ct, e neuspj a e pinou
jejich nespchu je "systm". Jsou dobe naladni, kdy je systm
vede k pocitu, e jsou spn. Dozvdaj se, e dky sv
dovednosti vci dok, a co je nejdleitj - je pravdpodobn,
e to budou zkouet znovu. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Pravdpodobn jen mlo z ns by nesouhlasilo s tm, e iny
mluv pesvdivji ne slova, ale chovme se tak, jako bychom
tomu nevili. Chovme se tak, jako by vyhlen politiky a jej
uskuteovn byly jedno a tot. (str. 83)
		-- Peters, Waterman
%
Jenom tenkrt, doshnete-li, aby lid jednali, teba
v malikostech, takovm zpsobem, jak chcete vy, dospj k tomu, e
uv v to, co dlaj. Proces zapojovn lze navc pozvednout na
vy rove vslovnm zenm hodnotcho procesu po ukonen
innosti - jinmi slovy, veejnho a neustlho oceovn
drobnch vtzstv. "Dln vc" vede k rychlmu a efektivnmu
uen, pizpsobovn, roziovn a angaovanosti; je to punc
dobe veden spolenosti. (str. 84)
		-- Peters, Waterman
%
Potvrdilo se, e zkladn vlastnost vynikajcch spolenost
je bez vjimky dominantn postaven a soudrnost kultury. m
silnj navc kultura byla a m vce byla zamena na trh, tm
men byla poteba pruek organizanch zsad, organizanch
zsad, organizanch schmat nebo podobn propracovanch postup
a pravidel. V tchto spolenostech vichni lid odshora dol
vd, co maj ve vtin situac dlat, protoe hrstka zkladnch
hodnot je kilov przran. (str. 85)
		-- Peters, Waterman
%
Mn vkonn spolenosti maj asto tak siln kultury, ale
obvykle nefunkn. Obyejn jsou spe soustedny na vnitn
politiku ne na zkaznka anebo se zam na "sla" vce ne na
vrobek a lidi, kte jej vytvej a prodvaj. Na druhou
stranu, jak se zd, nejlep spolenosti vdy rozeznvaj to, co
spolenosti zamen pouze na finann cle neznaj nebo nepovauj
za vznamn. Vynikajc spolenosti chpou, e kad lovk hled
smysl svho ivota. (str. 85)
		-- Peters, Waterman
%
Skutenost, e si myslme, e mme o nco vt volnost
k rozhodovn, vede k mnohem vt angaovanosti. (str. 89)
		-- Peters, Waterman
%
Schopnost vst zahrnuje mnoho vc. Je to trpliv, obyejn
nudn vytven koalic. Je to zmrn zasvn intrik, je maj
uvnit organizace vyvolat pslun kvas. Znamen to peliv
pesouvat pozornost organizace prostednictvm konkrtnho
jazyka dcch systm. Je to pizpsobovn program, aby se
novm prioritm dostalo dostaten pozornosti. Znamen to bt
vidt, kdy se vci neda, a bt neviditelnm, kdy vechno
klape. Je to budovn loajlnho tmu na pici, jen hovo vce
mn jednm hlasem. Znamen to pozorn naslouchat po vtinu
asu, asto hovoit povzbudiv, slova oprat o pesvdiv
jednn. Znamen to bt tvrd, kdy je to nutn, a tak
pleitostn nepokryt pout moc. (str. 89)
		-- Peters, Waterman
%
Nam clem bylo prostednictvm experimentu pesn zjistit,
co si mysl posluchai, kdy naslouchaj charismatickmu vdci...
Byli tou zkuenost zjevn posleni a povzneseni; ctili se bt
silnjmi... To naznauje, e tradin zpsob vysvtlovn vlivu
vdce na jeho stoupence nebyl zcela sprvn. Nepinut je, aby se
podrobili a nsledovali ho, jen nepekonatelnm kouzlem sv
osobnosti a svch pesvdovacch schopnost... Sv publikum ve
skutenosti ovlivuje posilovnm a povzbuzovnm... Vdce
probouz ve svch stoupencch dvru. Stoupenci se ct
schopnjmi uskutenit jakkoli cle, je s vdcem
sdlej. (str. 91)
		-- McLelland D.
%
Zisk je jako zdrav. Potebujete jej, a m vce, tm lpe.
Ale to nen dvod va existence... Zjistili jsme, e
spolenosti, jejich jedinmi jasn vyjdenmi cli byly cle
finann, si ani zdaleka nevedly finann tak dobe jako
spolenosti, kter mly ir soubory hodnot. (str. 108)
		-- Peters, Waterman
%
Po urit dob nepetritho rstu manaei v odvtv zanou
vit, e nepetrit rst je zajitn. Pesvduj sami sebe, e
neexistuje konkurenn nhrada jejich vrobku, a zanaj a
pli vit v pednosti masov vroby a nevyhnutelnost
neustlho sniovn nklad, kter je vsledkem rstu objemu
produkce. Pozornost veden je zcela upoutna vrobky, kter lze
pod bedlivou kontrolou jen zlepovat, a vhodami sniovn
vrobnch nklad. Vechny tyto sly se zkombinuj, aby zpsobily
nevyhnutelnou stagnaci nebo padek. (str. 113)
		-- Peters, Waterman
%
Opravdu si myslme, e skuten pizpsobiv spolenost se
vyvj ist darwinistickm zpsobem. Spolenost zkou mnoho
vc, experimentuje, dl ty sprvn druhy chyb, tj. pstuje sv
vlastn mutace. Pizpsobiv podnik se rychle nauil niit chybn
mutace a vydatn investovat do tch, kter funguj. (str. 117)
		-- Peters, Waterman
%
Kdy je svt sloit, jako je ve velkch spolenostech, zd
se, e sloit systm je na mst. Tento proces vak obvykle
zachz pli daleko. Sloitost psob letargii a netenost, je
jsou pinou toho, e pli mnoho spolenost ztrc citlivost
vi zmnm a nen schopno dn reakce... Vynikajc
spolenosti oplvaj vrazn osobitmi postupy, jimi el
obvykl tendenci ke konformit a netenosti. Jejich mechanismus
zahrnuje irokou paletu aknch nstroj, zejmna v oblasti
systm zen, organizan pizpsobivosti a experiment -
nstroj, kter zjednoduuj jejich systmy a udruj prunost
organizanch postoj tm, e vyjasuj, kter kvantitativn
daje jsou skuten dleit, nebo libovoln omezuj soubor cl.
(str. 123)
		-- Peters, Waterman
%
Cel organizan a sociln struktura japonskch spolenost
je zaloena na kacho (vedoucm seku) a osmi a desetilenn
skupin, kter obvykle tvo jeden sek: "Zkladnm stavebnm
kamenem spolenosti nen lovk s dl pidlenou lohou, se
svou sekretkou a asistenty. Zkladn stavebn jednotkou
organizace je sek... Ni sek v rmci svho psoben neek na
pkazy nadzench, ale sm se chpe iniciativy... Aby tento
systm efektivn fungoval, je teba, aby pracovnci sek znali
cle spolenosti a ztotoovali se s nimi ve vy me ne lid
v americkch firmch. Dosahuj toho dlouhou zkuenost a lty
diskus s ostatnmi pracovnky na vech rovnch. (str. 128)
		-- Peters, Waterman
%
Japonci vyuvaj organizan formy projektovch stedisek
s ilost probouzejc zden. Aby si vybudovali vynikajc
postaven v celosvtov konkurenci nap. v robotice i
mikropotach, sthnou Japonci sv nejlep lidi z rznch
spolenost do projektovch stedisek orientovanch na zkladn
vzkum vvojov prce. Po vyeen rozhodujcch technologickch
problm se klov lid vracej do svch vlastnch spolenost a
sout mezi sebou jako len. Vrobky jsou potom pipraveny pro
svt - pot, co byly vybroueny tvrdou konkurenc v rmci
Japonska. (str. 133)
		-- Peters, Waterman
%
vahy o efektivnosti nklad a vhodch hromadn vroby ns
svdj k budovn velkch byrokraci, kter jsou prost
neinn. Za druh vynikajc spolenosti nalezly etn zpsoby,
jak vci rozdlovat, aby sv organizace uinily pizpsobivmi,
jak na problmy nasazovat ty sprvn zdroje. Za tet, vechno to
rozleovn a jin postupy nebudou psobit pokud nebudou mt
sprvn kontext... Konen, neformln prosted, v nich se
takovmu chovn da, jsou nestrukturovan a chaotick pouze na
prvn pohled. Pod absenc formlnosti le sdlen cle stejn
jako vnitn napt a soutivost, je dlaj tyto kultury
zdravmi a ivotaschopnmi. (str. 134)
		-- Peters, Waterman
%
Vtina systm zen podle cl, na n jsme narazili,
zahrnuje a ticet ronch cl pro jedinho manaera. Je zejm,
e nikdo nedoke v nkolika mlo mscch dokonit pokad vce
ne hrstku innost. Spolenost Texas Instrument tuto skutenost
prost uznv: "To ve u mme za sebou. Kad manaer mvval
spoustu cl. Ale postupn jsme je ubrali a ubrali a ubrali.
Nyn m kad manaer vrobkovho zkaznickho stediska (u TI
ekvivalent divize) pouze jeden rozhodujc kol za tvrtlet. A
tak to m bt. A mete oekvat - a my tak oekvme - e jej
spln." (str. 149)
		-- Peters, Waterman
%
Mezi vynikajcmi spolenostmi nen vznamnj vlastnosti ne
orientace na innost. Je to tm triviln: experimenty,
pleitostn elov tmy, mal skupiny, doasn struktury. A
u jde o zaveden modelu 360 spolenosti IBM (inspirativn
udlost v historii americkho podnikn) nebo tdenn
pleitostn elov skupiny u firmy Digital, ukazuje se, e
tyto spolenosti pes sv ohromn rozmry bvaj jen zdka
znehybnny nadmrnou sloitost. (str. 150)
		-- Peters, Waterman
%
Nam oblbenm pkladem blzkho vztahu k zkaznkovi je
prodejce automobil Joe Girard... Jeho tajemstv (spchu) je i
tajemstvm IBM a mnoha dalch spolenost. Jsou to prost
sluby, jedinen sluby, zejmna poprodejn. Joe podotk: "V em
se lim od mnoha jinch obchodnk, je to, e si myslm, e
skuten prodej zan a po prodeji - nikoli ped
nm... Zkaznk jet ani nevyel ze dve a mj syn mu ji pe
dkovn lstek." O rok pozdji se Joe angauje osobn spolu
s vedoucm svho servisu a nabdne zkaznkovi sv sluby. Mezitm
s nm udruje nepetrit styk: "Joeovi zkaznci, jakmile od nj
jednou koupili auto, na nj nezapomenou: prost jim to
nedovol!"... kv: "Z kuchyn naich velkch restaurac vychz
lska a pe ... a kdy j prodm vz, mus mt mj zkaznk pi
odchodu stejn pocit, jako kdy vychz z proslul restaurace." ...
Kdy (zkaznk) pijde a potebuje njakou opravu, udlm ve,
aby dostal to nejlep... Muste bt jako lka. Jeho automobilu
nco je, a vy s nm muste ctit. (str. 154)
		-- Peters, Waterman
%
Vechny vynikajc spolenosti kladou znan draz na
sluby a tento draz prostupuje vemi jejich innostmi. A opravdu
- jednm z naich nejvznamnjch zvr o vynikajcch
spolenostech je to, e a u jsou jejich zkladnm oborem
podnikn elektronika, zpracovn kov nebo hamburgery, vechny
samy sebe definovaly jako podniky slueb. (str. 162)
		-- Peters, Waterman
%
V pvodnm vzkumu vynikajcch spolenost i v naem
prbnm sledovn tto problematiky jsme se vdy znovu a znovu
setkvali s pklady tch, kdo li za jakost s donkichotskm
zaujetm. Do tto kategorie se jasn ad i spolenost Digital.
Podnikov filozofie hls, e "rst nen nam hlavnm clem.
Nam clem je bt kvalitn organizac a dlat kvalitn prci,
co znamen, e budeme hrdi na sv dlo a na sv vrobky i
v ptch letech. Jakmile doshneme jakosti, dostav se i rst."
(str. 166)
		-- Peters, Waterman
%
Co kadho okamit na souasnm programu jakosti tto divize
(potaovch systm firmy Hewlett&Packard) zaujme, je intenzita
a rozsah, v nich prostupuje vemi innostmi. Pestoe to nen
v tto souvislosti teba kat, takov postoj zan nahoe.
Manaer divize Richard Anderson trv kad tvrt tden
v ternu, navtvuje pracovit, kde byl systm HP3000 instalovn,
hovo se zkaznky a astn se obchodnch schzek. Pitom je
zaplavovn daji o potebch zkaznk a o krocch konkurence.
Soust jeho sil je i vyvolvn zptn vazby vzhledem
k jakosti... Zamen na jakost je u H&P vudyptomn, nebo se
zd, e zamstnanci nejsou s to oddlit je od ehokoli, co
dlaj. Zeptte-li se jich na pracovnky, mluv o jakosti.
Zeptte-li se jich na prodej, mluv o jakosti. Zeptte-li se jich
na zen podle cl, mluv o jakosti podle cl. (str. 167-9)
		-- Peters, Waterman
%
Ekonomov mluv o "barirch vstupu" do odvtv a uplatnn
v konkurenci... Na zklad daj o vynikajch spolenostech se
domnvme, e to obvykle bv naprost omyl. Skuten bariry
vstupu pedstavuje 75 let investovn spolenosti IBM do toho,
aby statisce pracovnk ily slubami jakost a silm o een
problm zkaznk, i 150 let investovn do jakosti ve
spolenosti Procter&Gamble. To jsou skuten nepekonateln
"bariry vstupu", zaloen na lidskm kapitlu, na lidech
spojench neotesitelnmi tradicemi slueb, spolehlivosti a
jakosti. (str. 172)
		-- Peters, Waterman
%
Znan st spolenost, je jsme sledovali, je skvl v tom,
jak rozdluje okruh svch zkaznk na etn segmenty tak, aby
jim mohla poskytovat vrobky a sluby pizpsoben jejich
potebm. Takovm zpsobem vydluj sv vrobky z kategorie
hromadnch vrobk, individualizuj je - a pak za n vce
daj. (str. 173)
		-- Peters, Waterman
%
Nachzme pt zkladnch atribut spolenost, je stoj
blzko zkaznkovi prostednictvm strategie trnch nik:(1)
obratn manvrovn s technologiemi, (2) dovedn cenov politika,
(3) lep segmentovn trh, (4) orientace na een problm
zkaznk a (5) ochota nst vdaje na individualizaci vlastnch
produkt. (str. 174)
		-- Peters, Waterman
%
Hybnou silou vynikajch spolenost je spe pznan sil
bt blzko k zkaznkovi ne technologie nebo nklady. (str. 176)
		-- Peters, Waterman
%
Firma Procter&Gamble byla prvn spolenost vyrbjc
spotebn zbo, kter na vech svch obalech zaala uvdt sv
bezplatn telefonn slo 800. Ve vron zprv P&G za rok 1979
se uvd, e na tto lince bylo zaznamenno 200 000 hovor,
v nich zkaznci sdlovali sv npady a stnosti. Na kad
z tchto podnt spolenost P&G odpovdla a kad msc se
z tchto hovor pipravovaly souhrny pro jednn sprvn rady.
Znalci tvrd, e linka 800 je hlavnm zdrojem npad na
zlepovn vrobk. (str. 183)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajc spolenosti jsou lep nejen ve slubch, jakosti,
spolehlivosti a nalzn individualizovanch trnch segment -
trnch nik. Umj tak lpe naslouchat. To je ta druh polovina
rovnice "blzko k zkaznkovi". Skutenost, e tyto spolenosti
jsou tak siln v jakosti, slubch i v ostatnm, vyplv do
znan mry z pozornosti, ji vnuj tomu, co zkaznci
chtj. (str. 185)
		-- Peters, Waterman
%
Nov mylenka bu najde svho ampina, nebo zajde... dn
bn zaujet pro novou mylenku neposkytuje energii potebnou
pro zpas s lhostejnost a odporem, kter vt technologick
zmna vyvolv... ampini novch idej projevuj vytrvalost a
odvahu hrdin. (str. 190)
		-- Schon
%
Mme vynikajc spolenosti. Jsou velik. Zaznamenaly
zvidnihodn rst, inovuj a v dsledku toho jsou i bohat. I
kdy leccos stoj proti nim, jdou kupedu. Snad nejvznamnjm
prvkem jejich zvidnihodnch spch je schopnost bt velikmi a
zrove jednat, jako by byly mal. Podstatnm prvodnm jevem je
zejm to, e mezi svmi lidmi povzbuzuj ducha podnikavosti,
protoe pozoruhodnm zpsobem pesunuj samostatnost prakticky a
na nejni vkonn rovn. (str. 190)
		-- Peters, Waterman
%
Nedvno provedla Texas Instrument vzruujc przkum, kdy
studovala okolo 50 poslednch spnch i nespnch uveden
novho vrobku. Zjistila, e pro kad nespch byl
charakteristick jeden faktor: "Bez vjimky jsme zjistili, e
jsme nemli dobrovolnho ampina. Vdycky tam byl nkdo, koho
jsme pemluvili, aby se toho kolu ujal." Vrcholov vedouc
pracovnk, kter nm to ekl, dodal: Kdy se dnes dvme na
vrobek a rozhodujeme, zda jej vyrbt nebo ne, mme jin
kritria. Prvnm z nich je horliv, dobrovoln ampin. Daleko
potom na druhm a tetm mst pichzej trn potencil a
ekonomika projektu. (str. 192)
		-- Peters, Waterman
%
Lze se ptt, pro si jich spolenosti, kdy se tolik hlas
shoduje v tom, e ampini jsou pro inovan procesy rozhodujc,
prost nenajmou nebo nevychovaj vce? Zd se e stenou
odpovd je to, e pracovn styl ampin je v rozporu se
zpsobem, jm se d vtina podnik... Vtina podnik
nedoke tolerovat tvoivho fanatika, jen je hybnou silou
vtiny velkch inovac. Inovace, protoe jsou vzdleny
tradinmu smru a pojet innosti, nevypadaj v potench
stdich vvoje pli slibn. ampin je krom toho nepjemn,
netrpliv, sobeck a z hlediska organizanho snad i trochu
iracionln. Takov lid proto nejsou pijmni. Je-li lovk
takovho typu pijat, nebv povyovn ani odmovn. Bv
povaovn za osobu, "kterou nelze brt vn", "uvdjc do
rozpak" nebo "rozkladnou". (str. 194)
		-- Peters, Waterman
%
Problm etnch rad, je dnes zdrazuj nutnost energickho
rozvoje tvoivosti, spov v tom, e se asto pehl rozdl
mezi tvoivost a inovacemi. Tvoivost je vymlen novch vc.
Inovace je dln novch vc... Siln nov mylenka me po lta
bloudit podnikem nevyuita, ne proto, e by jej pednosti nebyly
rozpoznny, ale protoe nikdo nepevzal odpovdnost, aby ji
promnil ze slov v in. Mylenky jsou neuiten, dokud nejsou
vyuity. Dkaz jejich hodnoty je pouze v jejich uplatnn. A do
t doby pouze dmaj. (str. 195)
		-- Levitt
%
Lid s npady neustle zasypvaj kadho memorandy a nvrhy,
je jsou prv dost krtk na to, aby se jim dostalo pozornosti,
aby upoutaly a udrovaly zjem - avak pli krtk na to, aby
mohly obsahovat njak odpovdn nvrhy na vyuit. Skuten
vzcn jsou ti lid, kte maj znalosti, energii, odvahu a dosti
sil k realizaci npad... Protoe podnikn je instituce "dln
vc", je tvoivost bez nsledn orientace na innost przdnou
formou chovn. (str. 195)
		-- Peters, Waterman
%
ampin nen snlkem ani intelektulnm gigantem. ampin
dokonce me bt i zlodjem npad. Ale pedevm je to
pragmatik, kter se, je-li to nezbytn, chop teoretick
konstrukce nkoho jinho a tvrdohlav ji dovede ke zralosti.
(str. 196)
		-- Peters, Waterman
%
Nae pozorovn ns vedla k identifikaci t hlavnch rol: ampina
vrobku, vrcholovho vedoucho pracovnka - ampina a "kmotra". Vrobkov
ampin je nadenec i fanatik mezi tmi, je nepedstavuj tradin
administrativn typ. Takov lovk mv naopak sklon k samotstv,
egoismu a podivnstv. Ale v ve vrobek, kter nos v hlav. spn
vedouc pracovnk - ampin je obvykle bvalm vrobkovm ampinem. Zn
to z vlastn zkuenosti - poznal cel ten zdlouhav proces kultivace,
vidl, co stoj uchrnit potenciln vznamnou praktickou novou mylenku
ped pirozenou tendenc organizace k jejmu odmtnut. Kmotr je obvykle
strnoucm leaderem, jen pedstavuje model ampinsk lohy. (str. 196)
		-- Peters, Waterman
%
ampini jsou prkopnci a na prkopnky se obvykle stl. Od
ampin zskvaj mnoho ty spolenosti, kter maj vybudovny
podprn systmy, aby se jejich ampinm dailo. Tento bod je
tak vznamn, e je teba jej neustle zdrazovat. Bez
podprnch systm nebudou ampini. A bez ampin nebudou
inovace. Co ns na vynikajcch spolenostech nejvce zaujalo, je
plnost jejich podprnch systm pro ampiny. Ve skutenosti
jsou vynikajc spolenosti strukturovny tak, aby ampiny
vytvely tak, aby ampiny vytvely. Jejich systmy jsou
konstruovny tak, aby byly zejmna "propustn", aby se
neorganizovan a neukznn ampini mohli uplatnit. (str. 198)
		-- Peters, Waterman
%
Vznamnm poznatkem ze studia vynikajcch spolenost je to,
e formln racionln funkn rozdlen je do znan mry
obchzeno. Napklad divize a dokonce i skupiny 3M si clevdom
konkuruj. V rmci libovoln skupiny se poven diviz
pekrvaj. ("Radji bychom mli na trhu dal vrobek - by i
jin z naich diviz.") Manaei jsou vslovn odmovni za
ast na vvoji novho vrobku mimo vlastn divizi nebo
skupinu. (str. 202)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajcm pkladem vnitn konkurence je vrobkov zen u
Procter&Gamble... Veden usoudilo, e vnitn konkurence
pedstavuje "jedin zpsob, jak se nestat pli tkopdnou".
Vrobkov manaei dnes nedostvaj dn informace o svch
vnitnch konkurentech krom tch, je jsou veejn dostupn.
Jsou podncovni k tomu, aby soutili. Pro popis jejich soute
existuje dokonce i zvltn jazyk "protivenstv", "tvoiv
konflikt", "obruovn idej". (str. 203)
		-- Peters, Waterman
%
Vnitn konkurence jako nhrada formlnho chovn zaloenho
na pravidlech a zizovn komis vynikajc spolenosti zcela
prostupuje. Duplicita - konkurence mezi vrobky, vzjemn
pekrvn vrobk a jejich zamnitelnost, pekrvn diviz,
rozmanit vvojov projekty, ztracen prostedky na vvoj, kdy
prodejci nemaj zjem o pedstavy pracovnk marketingu - vak
vyaduje i vysok nklady. Pesto vak pnosy, tebae mn
miteln, jsou znan, zejmna pokud jde o angaovanost, inovace
a zamen na aspekt pjm. (str. 204)
		-- Peters, Waterman
%
Ve vynikajcch spolenostech lze identifikovat pt atribut
komunikanch systm, je podporuj inovace:
1. Komunikan systmy jsou neformln.
2. Intenzita komunikace je mimodn.
3. Komunikace podporuje i fyzick uspodn.
4. Posilujc prostedky... Klasickm pkladem je program "Fellow"
   spolenosti IBM... Je jich asi 45... a jsou vyzvedvni jako "snlkov,
   heretici, ruitel poklidu, nezkrotn individualist a gniov." ...
   Takov lovk dostane na pt let naprosto volnou ruku. Jeho loha je
   docela prost: otst systmem. A skuten jm otsaj.
5. Intenzivn, neformln komunikan systm psob jako
   pozoruhodn pevn kontroln systm i pesto, e spe plod, ne
   omezuje inovace. (str. 208)
		-- Peters, Waterman
%
Zvltnm atributem na spch orientovanho, pozitivnho a inovativnho
prosted je znan tolerance k nezdarm... Jednou ze zsad spolenosti
je, e muste bt pipraveni na nespch. (str. 208)
		-- Peters, Waterman
%
Vrcholov vedouc pracovnk - ampin u 3M nen "fem". Je
kouem a moudrm rdcem. Je placen za svou trplivost a umn
vychovvat jin ampiny... Zkladn jednotkou podpory ampin
je u 3M tm pro nov projekt (new venture team). Je to kolov
skupina, eitelsk tm s nktermi velmi specilnmi
vlastnostmi. Ti nejvznamnj z nich: v tmu psob pracovnci
z rznch obor, na pln vazek a na dobu neuritou, tmy jsou
budovny na principu dobrovolnosti, jejich sloen m bt
stl. (str. 211)
		-- Peters, Waterman
%
Chovat se k lidem jako k dosplm. Chovat se k nim jako
k partnerm; chovat se k nim uctiv. Povaovat je - nikoli za
kapitlov investice a automatizaci - za prvoad zdroj prstk
produktivity. Takov jsou nejzkladnj ponauen z vzkumu
vynikajcch spolenost. Jinmi slovy: Chcete-li doshnout
produktivity a finannch pnos s n spojench, muste se svmi
pracovnky zachzet jako se svmi nejvznamnjmi aktivy. (str. 221)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajc spolenosti poskytuj lidem vldu nad jejich osudy,
dvaj lidem smysl. Promuj prmrnho lovka ve vtze.
Umouj lidem, aby vynikli a dokonce na to i nalhaj. Akceptuj
pozitivn pstupy. Vyjasnme si ovem nae vchodiska.
Nehovome o vodn za ruiku. Mluvme o nestupnm respektovn
jednotlivce a vli poskytnout mu uritou ppravu, ve vztahu
k nmu formulovat rozumn a srozumiteln oekvn, garantovat mu
praktickou autonomii, aby mohl vyniknout, a pmo pispvat
k tomu, co dl. (str. 222)
		-- T. J. Peters, R. H. Waterman
%
Jednou z dalch velmi zetelnch charakteristik vynikajcch
spolenost je absence psn dodrovan hierarchie zen.
dc hierarchie samozejm existuje, pokud jde o velk
rozhodnut, ale v kadodenn komunikaci se pli neuplatuje.
Pro vmnu informac je normou neformlnost. Lid skuten
"obchzej", vrcholov veden udruje pravideln kontakty se
zamstnanci na nejnich rovnch (a se zkaznky) a vichni se
obvykle oslovuj kestnmi jmny. (str. 240)
		-- Peters, Waterman
%
Domnvme se, e obchzet a chodit sem tam nen pro kadho. U
mnohch manaer by takov aktivita ("zen obchzenm")
vypadala nepirozen; kdyby se v takov neformln roli nemli
ctit dobe, mohly by tyto jejich potulky bt povaovny za
blahosklonnost nebo sledovn, a kdyby snad vyuvali svch
nvtv k okamitmu rozhodovn, podkopvali by tak dc
hierarchii - msto aby tto praxe vyuili jako zpsob vmny
informac. Takov potulky a obchzen a neformlnost tedy
pravdpodobn nejsou pro kadho. (str. 240)
		-- Peters, Waterman
%
Fyzick uspodn prosted bv ve vynikajcch
spolenostech odlin. Neformlnost se obvykle podtrhuje
spartnskm uspodnm, otevenmi dvemi, menm mnostv stn
a kancel. Tko si lze pedstavit volnou vmnu informac
v honosnch, okzalch a nkladn zdobench komnatch, je bvaj
charakteristick pro mnoh podnikov i dokonce i divizn
sted. (str. 241)
		-- Peters, Waterman
%
Perfektn podmnky nejsou nezbytn k dosaen dobrho
vsledku.
		-- Walker
%
Podnikn v obtnjch podmnkch je vnosnj i vce
chrnn.
		-- Walker
%
Prvn podniky jsou ve vhodnj situaci ne nsledujc.
		-- Walker
%
V naich specilnch podmnkch nelze uplatovat tradin
kapitalistick modely.
		-- Walker
%
Zkaznk mus chtt nebo potebovat zbo i slubu vc ne
sv penze.
		-- Walker
%
O dlouhodobm spchu rozhoduj i velmi mal rozdly mezi
konkurenc.
		-- Walker
%
Mezi stejnmi nabdkami i mal inovace ovlivn rozhodnut
zkaznka.
		-- Walker
%
V obdob nedostatku zbo je umstn obchodu pomrn mn
dleit.
		-- Walker
%
Jedin snen vrobnch a provoznch nklad povede ke
zven obratu soukromch podnik.
		-- Walker
%
Malovroba je klem k spchu podnikatel i celho sttu.
		-- Walker
%
Malovrobce m vjimen dobrou pleitost tm na
ktermkoliv seku.
		-- Walker
%
Podniky s vysokou mrou zisku se jako prvn ocitnou pod tlakem
konkurence
		-- Walker
%
Taktika a strategie konkurovn je nutnou soust podnikn.
		-- Walker
%
Vykupovn zaloench podnik je vhodn praxe.
		-- Walker
%
Propoutn zamstnanc je mnohem obtnj ne jejich
pijmn.
		-- Walker
%
Mal podnik neme bt dobroinnou organizac pro
nezamstnateln.
		-- Walker
%
Nejschopnj zamstnanci jsou potenciln nejnebezpenj
konkurenti.
		-- Walker
%
Soukromnci a profesionlov bez zamstnanc jsou
podnikatelsky omezeni.
		-- Walker
%
Nekvalifikovan podnikatel maj snadn pstup k odbornm
zdrojm.
		-- Walker
%
Doasn prce v zahrani je vhodn pro jedince i stt.
		-- Walker
%
Vtina vracejcch se emigrant nerozum podstat podnikn,
ale jen zpadnmu zpsobu ivota.
		-- Walker
%
Dobr byznys je zabezpeen tm, e je vhodn pro ob strany.
		-- Walker
%
Multinacionln operace vedou k rozkvtu mstnho podnikn.
		-- Walker
%
Konflikt mezi podnikatelem a zamstnanci je ztrtov pro ob
strany.
		-- Walker
%
Individuln pstup k zamstnancm se podnikatelm vyplc.
		-- Walker
%
Podnikn manel je obvykle spn a posiluje jejich
vzjemn vztah.
		-- Walker
%
Prodejn cena je nejvy stka, kter je jet pijateln
podstatnmu mnostv zkaznk.
		-- Walker
%
Optimln cena vede k nejvymu souinu mry zisku a potu
prodej.
		-- Walker
%
Komunikace a udrovn dobrch vztah s veejnost se vyplc.
		-- Walker
%
Zvltn poadavky zkaznk jsou pleitost k vtmu
zisku.
		-- Walker
%
Na novch konzumnch trendech mohou bt zaloena cel nov
odvtv podnikn.
		-- Walker
%
Kde je kolov mzda mon, je vdy vhodnj ne mzda
hodinov.
		-- Walker
%
Informace obchodnch zstupc jsou velmi dleit pro
zlepovn podniku.
		-- Walker
%
Majitel mus vidt svj podnik v perspektiv a v relaci ke
konkurenci.
		-- Walker
%
Podniky ztka se budou dit dvma pravidly. Prvn k, e
je spe teba prci pinet tam, kde jsou lid, ne
pepravovat lidi tam, kde je prce. Druh pak zdrazuje, e
innosti, kter nesktaj pleitost k postupu na dosti
vysok dc a odborn msta (nap. administrativn prce,
drba a klid, prce kresliskho ateliru velk stavebn
firmy, nemocnin laboratoe), je teba zadvat externm
dodavatelm.
		-- Drucker
%
spn spolenosti v oboru vyspl techniky bvaj zpravidla
stedn velk. V jinch prmyslovch odvtvch se stedn
velikost pli neosvduje: spn farmaceutick firmy maj
napklad sklon k tomu bt bu skuten velk, nebo vysloven
mal. Jakkoli vhody, kter rozmrnost sama o sob podnikn
propjovala, byly v zsad pekonny univerzln dostupnost
managementu a informac.
		-- Drucker
%
Podnikov veden budou muset se stle vt nalhavost
rozhodovat o sprvn velikosti podniku, hledat rozmry, kter
vyhovuj jeho technologii, strategii a jeho trhm. Je to
rozhodovn jak obtn, tak i riskantn - a velikost, kter
nejvce uspokojuje ego vedoucch pracovnk, bv jen zdka
tou sprvnou odpovd.
		-- Drucker
%
Bylo dostaten prokzno, e bezprostedn a okamit zisky
akcion neoptimalizuj tvorbu bohatstv. Ta vyaduje
udrovn rovnovhy mezi krtkodobm a dlouhodobm hlediskem,
a to je pesn to, co se oekv od podnikovho veden a za
by mlo bt placeno.
		-- Drucker
%
Zdrojem bohatstv je cosi specificky lidskho: znalosti.
Aplikujeme-li znalosti na koly, kter ji zvldme, kme
tomu "produktivita". Jestlie uplatnme znalosti pi een
problm, kter jsou nov a odlin, kme tomu "inovace".
Pouze znalosti nm umouj dosahovat tchto dvou cl.
		-- Drucker
%
Celch 50 let byla ekonomie euforickou vdou, ale vte mi, e
u je to minulost.
		-- Drucker
%
Ekonomie nebyla inn. Cokoli jsme zkusili, ztroskotalo.
Navc i zkladn pedpoklady modernch ekonomickch teori
jsou nerozumn a neinn. Vechny vychzej z toho, e
suvernn stt je v tomto svt sm a e je schopen dit svj
osud. Kdyby pt nebo est vedoucch prmyslovch zem
jednodue souhlasilo s tm, e deleguj svou ekonomickou
politiku carovi, komisai nebo spolenmu orgnu, ekonomick
teorie by fungovala. Je vak jen mal pravdpodobnost, e
k tomu dojde.
		-- Drucker
%
Makroekonomick teorie ji neme bt zkladem ekonomick
politiky, protoe nikdo nev, co se stane. R. Reagen se dostal
k moci dky slibm, e omez rozpotov vdaje. Vldn vdaje
vak nikdy v historii a v dn zemi nerostly rychleji. Svou
vru vak nezradil: politicky neml na vybranou. Politit
vdcov nemaj dnou ekonomickou teorii, j by mohli
dvovat, co je fakt, kter mnoha byznysmanm unik.
		-- Drucker
%
Ekonomie ztka bude muset odpovdt tak na otzku, jakou
vidme souvislost mezi zpsobem, jm dme podniky, a
vsledky. Co jsou vsledky? - tradin odpov - soutov
dka zisk a ztrt - je oidn. S takovou filozofi nelze
najt patin vztah mezi krtkodobm a dlouhodobm hlediskem.
Ale prv rovnovha mezi tmito dvma pohledy pedstavuje
prbsk kmen managementu.
		-- Drucker
%
Dosahujeme-li zisk za cenu snen produktivity nebo nulov
inovan innosti, nejde o zisky. Nime kapitl. Jestlie
naopak neustle zvyujeme produktivitu vech klovch zdroj
a zlepujeme sv inovan postaven, budeme ziskov. Ne dnes,
ale ztra.
		-- Drucker
%
Chce-li si podnik - a mal nebo velk - udret vedouc
postaven v kterkoli rozvinut zemi, mus zskvat a
upevovat sv vedouc postaven na vech vysplch trzch po
celm svt. Mus se stt nadnrodnm.
		-- Drucker
%
Pechod k nadnrodnm formm organizace se neomezuje pouze na
vrobn podniky. Stv se imperativem pro kad podnik, kter
m na vedouc pozici v ktermkoli mst rozvinutho svta.
Jedin vjimky pak tvo podniky, je jsou povahou sv
innosti omezeny na uritou lokalitu i konkrtn region -
nemocnice, koly, hbitovy, dodavatel elektrick energie, a
sttn monopoly.
		-- Drucker
%
Jedenm zdvod, pro udren vedoucho postaven na
ktermkoli vysplm trhu vyaduje zskn vedouc pozice na
vech trzch, je to, e rozvinut svt je z technickho
hlediska jeden. Vechny rozvinut zem jsou schopny udlat ve
co ostatn, udlat to stejn dobe a udlat to stejn rychle.
Vechny rozvinut zem maj tak stejn pouiteln informace.
Spolenosti proto mohou konkurovat takka kdekoli v okamiku,
kdy jim ekonomick podmnky pinesou vznamnou cenovou vhodu.
Ve vku nhlch a boulivch mnovch vkyv to znamen, e
vedouc podnik mus bt schopen inovovat, vyrbt a prodvat
v kadm regionu rozvinutho svta - anebo bt bezbrann proti
konkurenci v ppad, e by se mly smnn kursy zahraninch
mn prudce zmnit.
		-- Drucker
%
rove mezd zamstnanc dlnickch profes ("modrch lmek")
se ve svtov konkurenci stv stle mn vznamnou. Na
produktivit vak stle zle - zle na n ve skutenosti
stle vce. Jakost, konstrukce, servis, inovace, marketing,
vechny tyto oblasti jsou stle vznamnj. Mzdy modrch
lmek jako pm nklady se vak rychle stvaj okrajovm
initelem.
		-- Drucker
%
Mzdy modrch lmek se stvaj jako konkurenn faktor
pomrn nevznamnmi, take nklady na pekonn vzdlenosti
trh zanaj nabvat stle vt vhy. Tyto trendy ve zven
me podncuj konkurenci mezi vrobci z vysplch zem.
Nebude to vak konkurence zaloen na mzdovch rozdlech,
nbr na manaerskch schopnostech - na produktivit
intelektuln prce a penz, na vrobnch technologich,
zen rizik mezinrodn smny, na jakosti, rovni konstrukce,
inovacch, rovni servisu, marketingu... Stle zetelnji to
bude - spolu se zvyujcm se drazem na znalost vlastnch
technologi, vlastnho trhu a vlastnch zkaznk - vyadovat
spe koncentraci ne tvorbu konglomert i diverzifikaci.
		-- Drucker
%
Produktivita novch dominujcch skupin pracovnch sil, toti
specialist, jejich prce je zaloena na vyuvn
specializovanch znalost, a pracovnk slueb, bude tm
nejvtm a nejobtnjm kolem, jen manaery v rozvinutch
zemch v ptch desetiletch oekv. Vn prce na tomto
ohromnm kolu vak sotva zaala.
		-- Drucker
%
Prci (tj. lidi) nelze v pracovnch innostech zaloench na
vyuvn znalost a ve slubch nahradit kapitlem. Stejn
tak ani nov technika sama o sob produktivitu takov prce
nezvyuje.
		-- Drucker
%
Kapitl a technika funguj jako - eeno jazykem ekonom -
vrobn faktory. Ve slubch a pi prci vyuvajc znalost
pedstavuj vrobn nstroje.
		-- Drucker
%
Ped 30 lety jsme byli pesvdeni o tom, e pota vrazn
omez poetn stavy ednk a kancelskch pracovnk. Objem
investic do zazen na zpracovn dat dnes sout s objemem
investic do technologi na zpracovn materil - tj. do
tradinho strojnho zazen - a pevn st tto
potaov techniky je nasazena ve slubch. A pesto poet
kancelskch pracovnk a ednk rostl od zaveden
informan technologie daleko rychlejm tempem ne kdykoli
dve. Ve slubch vak nebylo dosaeno prakticky dnch
prstk produktivity prce.
		-- Drucker
%
Prvn otzkou zvyovn produktivity prce zaloen na vyuit
znalost a prce ve slubch vak mus bt: Co je kolem? eho
se sname doshnout? Pro to vbec dlat? Zdrojem
nejsnadnjch a mon i nejvtch prstk produktivity
takovch prac je nov vymezen kolu a zejmna eliminovn
toho, co je zbyten dlat.
		-- Drucker
%
V organizacch - a prv v nich pracuje vtina lid
vykonvajcch prce zaloen na znalostech nebo psobcch ve
slubch - dochz ke stle vtmu rozptylovn. Lid na
samm vrcholku se obas dok soustedit, akoli se jich jen
velice mlo o to vbec kdy pokus. Ale lid, kte
v organizacch ve skutenosti vykonvaj vtinu on prce
zaloen na znalostech i prce, kter kme prce ve
slubch - technici, uitel, prodavai, oetovatelky,
manaei stedn rovn obecn -, nesou neustle rostouc
bemeno hektick prce, dodatench innost, kter pidvaj
jen nepatrnou i nepidvaj vbec dnou hodnotu celkovmu
vkonu a je maj jen mlo nebo nemaj vbec nic spolenho
s tm, k emu tito lid maj kvalifikaci a za jsou placeni.
		-- Drucker
%
Zvyovn produktivity vyaduje neustl uen. Nesta pouze
promnit prci a dlnka potom zacviit v novch zpsobech
jejho provdn. Jde o uen, kter zane a nikdy nekon. A
skuten, jak nm mohou ukzat Japonci na zklad starobyl
tradice zenovho uen, ten nejvt pnos vcviku nespov
v tom, e ns u dlat lpe to, co ji dlme dobe. A stejn
vznam m i zkuenost nkolika poslednch let: pracovnci
vyuvajc specializovanch znalost a pracovnci ve slubch
se nejvce nau, kdy u jin. asto se k, e
v informanm vku se kad podnik mus stt uc se instituc.
Mus se ovem stt tak instituc vyuujc.
		-- Drucker
%
Japonci si uvdomili, e vdcovsk role klade pouze dva
poadavky. Jednm z nich je pijet skutenosti, e vysok
postaven nepropjuje privilegia: ukld povinnosti. Druh
pak k, e vedouc mus v rmci organizace pijmout za svou
tu shodnost mezi skutky a slovy, mezi chovnm a vyhlaovanmi
zsadami a hodnotami, kter kme "osobn integrita".
		-- Drucker
%
Podnikov veden na Zpad - velkou vjimkou je opt IBM -
odmtla jakoukoli formu pracovn jistoty, jako je nap.
garantovnn ronch pjm, odpovdnost za rekvalifikaci i
pevdn "nadbytench" pracovnk na jin prce atd. To
ovem prakticky pinutilo odbory k tomu, aby prosazovaly
pracovn pedpisy a pracovn omezen. Nakonec se samozejm
ukzalo, e pracovn pedpisy a omezen vyjdou mnohem dre,
protoe v zpadn Evrop stejn jako rostouc mrou i ve
Spojench sttech k nim zkonn pravy pidvaj znan a
nkladn pracovn jistoty.
		-- Drucker
%
Zd se, e podniky ve stedn Evrop zamstnvaj pinejmenm
dvakrt vce manaer a odbornk ne srovnateln podniky na
Zpad. Mimodn vzcn zde vak jsou manaersk dovednosti a
zkuenosti.
		-- Drucker
%
Po schopnostech, je jsou nezbytn k tomu, aby podnik dobe
fungoval, nen ve stalinistick ekonomice velk poptvka.
Stalinismus zn vkaznictv, ale nezn ji nkladovou analzu
nebo provozn etnictv. Naprosto schz finann management
jakhokoli druhu. Ale stejn tak neexistuj ani cenov
kalkulace, przkum trhu, marketing, inovace vrobk, vrobkov
servis, sluby zkaznkm, zen jakosti.
		-- Drucker
%
Nedostatek lid, kte by mli potebn manaersk a odborn
schopnosti, je ve stedn Evrop velkm problmem. Ale mohl by
bt pekonateln, pinejmenm asem. Nekonen obtnj,
ale tak nekonen krititj bude nezbytn revoluce
v manaersk kultue Evropy. Znamen toti pekonat tyi
desetilet prosazovn chybnch hodnot, chybnch stimul,
chybnch metod.
		-- Drucker
%
Podle nzoru oitch svdk nic nevyds lidi v bvalch
komunistickch zemch vce, ne kdy jsou podni, aby
rozhodli. Jsou paralyzovni strachem z toho, e udlaj chybu.
Svolvaj nekonen porady, poaduj nov a nov studie a
v samm zvru naleznou dobr dvod, pro odpovdnost by ml
pevzt nkdo ve postaven. Ale podstatou trn ekonomiky a
jej pednost je prv to, e k rozhodovn dochz co
nejble zkaznkovi a trhu, a na rovni prodejce, jen se
rozhoduje, zda m pestat navtvovat potencilnho klienta,
kter nen pli vstcn, a na rovni mistra, kter
rozhoduje, zda m zastavit vrobn linku, aby mohla bt
opravena funkn chyba.
		-- Drucker
%
Stedn Evropa zoufale potebuje podniky stedn velikosti.
Nejvt pleitosti, zvlt pokud jde o vytven novch
pracovnch mst, le v oblasti slueb a spotebnho zbo.
Jsou to oblasti, v nich stedn, lokln podniky vzkvtaj.
Insolventn ob sttn podniky mohou bt vtinou zachrnny
pouze tak, e budou rozbity do mench a ovladatelnjch
jednotek.
		-- Drucker
%
Jen velice mlo lid ve stedn Evrop stle v v komunismus
jako politick, sociln, ekonomick nebo morln systm.
Chtj politickou svobodu. Chtj mt pjmy a zbo, o nich
vd, e jim je me poskytnout pouze trn ekonomika. Ale
vd ji - a jak by to vbec mohli vdt? - e v trn
ekonomice neexistuje "zisk", ale pouze "zisk a ztrta",
neexistuje "odmna", ale pouze "riziko a odmna", vd, e
svoboda neznamen pouze neptomnost omezen, ale sebekze a
odpovdnost?
		-- Drucker
%
Dnes, kdy je prce personalisty mnohem lpe zaveden, je pro
mnoho manaer snadnj penechat nbor a vbr zamstnanc
specialistm nebo dokonce odbornkm najatm zven. I pesto
se vak vyplat zabvat se jak nborem, tak vbrem. Vae
zamstnn zvis na pomoci jinch lid, a proto vbr tch
sprvnch spolupracovnk je pro vs ivotn dleit. Lid
jsou zcela jist nejdra a nejdleitj "materil", za
kter zodpovdte. (str. 19)
		-- Leigh
%
Vkonnost va organizace zvis na tom, kdo pro ni pracuje,
kdo ovlivuje vsledky na rovni celku, oddlen nebo
jednotlivce. Zanedbte-li nbor a vbr, komplikujete si tm
podstatn ivot. Vnujte otzce patinou pozornost a urit
se vm to vyplat. Uette mnoho asu a energie a nebudete
mt v podniku lidi, se ktermi se tko domluvte. (str. 19)
		-- Leigh
%
Nenechvejte vypracovn popisu prce pouze na odborncch. Ti
mohou nartnout vchoz smr, vs by vak ml zajmat jeho
obsah. To plat hlavn pro vy msta. Kad nadzen by ml
mt hlavn slovo pi vytven popisu prce jeho podzench.
(str. 22)
		-- Leigh
%
Dv ne se obrtte mimo podnik, rozhldnte se uvnit, zda
byste nenali vhodnou osobu pmo nkde mezi dosavadnmi
zamstnanci. To bv mnohem jednodu a lacinj een.
Inzerujte tedy voln msto nejprve uvnit podniku. Vae
znalost zamstnance vm usnadn rozhodnut, zda by se na voln
msto hodil. (str. 23)
		-- Leigh
%
Jak vlastnosti m dobr kou? Stejn jako jsou nkte lid
pirozen dobrmi uiteli, existuj i pirozen dob kouov.
Nkte lid se vak tomuto umn musej uit. Dob manaei
maj vtinou schopnost se sami vylepovat. Praktick
zkuenost bv nejdleitjm momentem. Hlavn poadavky pro
dobr kouovn:
1. uznat, e podstatn st uen probh v praxi,
2. pijmout fakt, e se lid u tehdy, maj-li dostatek
podnt ke sv prci,
3. piznat, e vai podzen jsou ovlivnni vam stylem
manaovn, vaimi postoji a tm, co vy povaujete za
pednostn,
4. uznat, e podzen se potebuj podlet na urovn cl,
nebo to vzubuzuje motivaci a snahu. Pro manaera to tak
pedstavuje zptnou vazbu, kdy jsou jeho npady konfrontovny
okolm,
5. ubezpeit se, e mm jako manaer k dispozici informace,
kter odhaluj, jak podzen pracuj. Tyto daje by mly bt
dodvny prv podzenmi,
6. zaruit ast a neformln kontakt mezi zamstnanci a
manaerem,
7. bt schopen pedvat prci a podporovat kol radou a
kouovnm,
8. bt ochoten poslouchat, co podzen ve skutenosti kaj,
a pokouet se porozumt tomu, co je za slovy schovno,
9. rozpoznat, e nastala situace vhodn ke kouovn a e si
podzen peje radu,
10. odmtat se zabvat vlastn autoritou nebo statutem
v souvislosti s radou,
11. znt techniky kouovn a vdt nco o zpsobu uen.
(str. 40)
		-- Leigh
%
Vyjednvat mus obas kad manaer. Jak je ideln
charakteristika dobrho vyjednavae? Ml by mt tyto hlavn
rysy:
1. bystrost,
2. nevyerpatelnou trplivost,
3. schopnost zakrt bez lhan vlastn pozici, sv nzory a
   fakta,
4. schopnost zskat dvru ostatnch,
5. umt zstvat v pozad, ale v klovch momentech bt
   prbojn,
6. znt podrobn projednvanou zleitost a zrove netratit
   nadhled. (str. 55)
		-- Leigh
%
John Winkler, znm odbornk na marketing, nauil tisce
manaer najt ve vyjednvn poten. Navrhuje nsledujcch
deset tip pro vyjednvn:
1. Nemuste-li smlouvat, nesmlouvejte. Mete-li zskat to, co
chcete, ani byste se neho vzdali, nieho se zbyten
nevzdvejte.
2. Bute pipraveni. Vyplat se dn se na vyjednvn
pipravit; zjistte toho co nejvc o sv i protivnkov
vchoz pozici.
3. Nechte druhou stranu, a pracuje. Vyplc se vznst vysok
poadavek na potku vyjednvn a dret se ho co nejtsnji.
Tm nutte protivnka, aby se snail vs pinutit k stupkm.
4. Svou slu aplikujte nejprve jemn. Odhadnte a zvtujte
svou dohadovac slu nejlpe u ped zatkem jednn. Potom
postupn zesilujte tlak, aby bylo protivnkovi jasn, e jste
schopni mu ublit nebo mu zpsobit problmy.
5. Nute protivnka k souti. Nute protivnka, aby se
snail vzbudit vai pozornost a dejte mu na vdom, e by
mohl prohrt v souti s nkm, koho mte vy v zloze.
6. Ponechejte si prostor. Kolem sv nabdky nechte dostatek
prostoru pro manvrovn, nrokujte vc, ne skuten chcete,
a ustupte mn, ne byste byli ochotni ustoupit.
7. Udrujte svou integritu. Neodhalujte vechny karty, ale
nikdy nelete. Ustoupte-li, drte se stupku, bute tvrd,
drsn, prohnan, ale vdy vrohodn.
8. Poslouchejte, nemluvte. Pimjte protivnka, aby odhalil
sv informace a pozici jako prvn. m vc budete poslouchat,
tm vc se dozvte a poslte tm svou vyjednvac pozici.
9. Berte neustle v vahu protivnkovy nadje. Existuje
hranice toho, kolik mete dat, ani zpsobte zhroucen
jednn. Velk poadavky musej bt pedkldny jemn a vy
muste neustle sledovat protivnkovu reakci. Muste hledat
signly, e je protivnk tlaen pli daleko nebo pli
rychle.
10. Nechte protivnka, aby si zvykl na vae velk mylenky.
dejte maximum a neslevujte z nj snadno. Nezapomnejte, e
protivnkovi me njakou dobu trvat, ne si na vae poadavky
zvykne. Bute proto trpliv a nespchejte s uzavenm dohody.
(str. 64)
		-- Leigh
%
Odmtnout nkter innosti je zpsob, jak dt jasn najevo:
mm naprosto jasnou pedstavu o tom, co je nejdleitj.
Hlavnm prostedkem, jak zskat kontrolu nad vlastnm asem,
je vdt, co je dleit a co je mn dleit, a vnovat svj
cenn as a energii tam, kde vznik nejvt kladn efekt.
Nesmm se pitom nechat smkat dsledky neschopnosti ostatnch
lid. Zskat kontrolu nad vlastnm asem je pouze vam
vsadnm kolem. (str. 75)
		-- Leigh
%
V kadm manaerskm zamstnn se muste snait vymezit si
hranice sv prce. Nejen e vy tyto hranice vytvote, ale
muste je tak ukzat svm podzenm a hlavn svmu
nadzenmu. m lep f, tm vce se bude snait vyut
vai kapacitu. Zpravidla to znamen, e se bude snait dt vm
vc prce a zodpovdnosti, ne vy budete schopni zvldnout.
(str. 75)
		-- Leigh
%
Nepehldnte nkter znaky, kter ukazuj na to, e schze
selhv:
1. diskuse se nekonen thne,
2. neptelsk chovn astnk, nap. pozdn pchody,
pitn, peruovn, nezjem, osobn vpady, nedostatek
asti na diskusi atd.,
3. dostavili se nesprvn lid,
4. schze postupuje pli rychle nebo pli pomalu,
5. plin vskyt konflikt,
6. celkov ignorance, nedostatek informac, znalost nebo
schopnost astnk,
7. schze se ubr patnm smrem, v rozporu s celkovou
strategi podniku,
8. vznik patn nebo dn zpis schze,
9. pedsedajc je pli vtaen do sledovn jednoho smru a
ztrc neutrln pozici. (str. 88)
		-- Leigh
%
Existuj dva hlavn dvody, pro byste se mli snait
rozptlit svou pracn nabytou moc:
1. je to velmi blahodrn pro vs,
2. je to velmi blahodrn pro ostatn. (str. 93)
		-- Leigh
%
Tm, e penesete st svch kol a s nimi i pravomoc na
nkoho jinho, zskte tm as dlat nco jinho, co
povaujete za dleit, jako je nap. plnovn, inovace,
koordinace innosti v divizi nebo oddlen. (str. 93)
		-- Leigh
%
Delegovn zajiuje, e nepodlehnete klamu, e jste
nepostradateln. Hbitovy jsou pln lid, kte propadli
omylu, e jsou nenahraditeln. Skuten efektivn manaer
msto toho pracuje piln na tom, aby byl postradateln, a
potom se posune k dleitjm rolm a kolm. (str. 93)
		-- Leigh
%
Kdy pedvte nkomu st sv moci, zaruujete mu zrove, e
se dostane k nov nebo zajmav prci. Zpesten prce je
ostatn jednm z vaich zkladnch manaerskch kol.
Vzkum ukazuje klady toho, kdy se zamstnanci spolupodlej
na velkch rozhodnutch. Vyvolv to v nich mnohem vt
zaujet, motivaci a ochotu pijmout zmny. (str. 94)
		-- Leigh
%
Pedn pravomoc je obzvlt vhodn:
1. kdy je kol pli komplexn a potebuje rozdlit do
nkolika zvldnutelnjch st, kter vyaduj irok
spektrum dovednost,
2. kdy vy si berete prci dom po nkolik veer v tdnu,
3. kdy podzen chtj pebrat pravomoci a ukazuj sv
pedpoklady k vt me zodpovdnosti,
4. kdy kol me bt naprogramovn tak, e ostatn
zamstnanci mohou vykonvat jeho rutinn sti pesn podle
vaich poadavk; znovu se opakujc koly mohou bt pedvny
bez rizika,
5. kdy jin zamstnanci mohou udlat prci lpe, rychleji
nebo spornji,
6. kdy vy potebujete zskat rzn formulace problmu pro
svou analzu a dal rozvahu,
7. kdy u je rozhodnuto a nyn je teba hlavn prci jen
realizovat,
8. kdy detaily zabraj pli mnoho vaeho asu. (str. 97)
		-- Leigh
%
spnost pedn pravomoc je dna dvma dalmi klovmi
body. Prvnm z nich je, e muste neustle, ale tak, aby to
zamstnance neobtovalo, vyadovat zptnou vazbu, abyste
vdli, jak pokrauje zleitost, kterou u nemte
bezprostedn pod kontrolou sami.
Mte pln prvo dat takov informace pravideln. Kdy je
dostanete psemn, peliv je pette, obas pipojte svou
poznmku k nktermu aspektu problmu. Vdom, e problm
sledujete, i kdy teba jen z dlky, je pro povenho
pracovnka mocnm povzbuzujcm prostedkem. (str. 100)
		-- Leigh
%
Kad generace manaer projde tvrdou lekc. Teoreticky
manaei princip komunikace se zamstnanci povauj za
dleit, v praxi vak musej znovu a znovu naret a uit se.
Teprve potom se pesouv draz z konfrontace na spoluprci
a mn se postoj od apatie k zjmu. Maj-li zamstnanci
pracovat co nejlpe, musej:
1. vdt, co maj dlat a pro,
2. rozumt elu, ktermu jejich sil slou,
3. vdt, jak jejich sil pispv do celkovho programu,
4. rozumt tomu, kam jdou penze podniku. (str. 110)
		-- Leigh
%
Va povinnost jako manaera nebo nadzenho je, abyste
pedvali svm podzenm vechny informace, kter potebuj
k optimlnmu vkonu svho zamstnn. (str. 111)
		-- Leigh
%
Aby bylo zaujet zamstnanc pro cle podniku maximln,
musej bt okamit informovni o zleitostech, kter se jich
bezprostedn tkaj, a co nejrychleji o zleitostech, kter
se jich tkaj mn.
Je va manaerskou povinnost zajistit, aby skupina pesn
rozumla vaemu sdlen, ppadn o zleitosti mluvit tak
dlouho, dokud nebude pochopena. (str. 111)
		-- Leigh
%
M-li bt vmna informac efektivn, mus bt systematick.
(str. 112)
		-- Leigh
%
Je va manaerskou povinnost za kadch okolnost potrat
ukan fmy; nikdy nepouvejte tento kanl k pedvn
informac; fma vdy vn patnost i do tch nejnevinnjch
akc (str. 112)
		-- Leigh
%
Komunikace nen zvltn proces nesouvisejc s ostatnmi
innostmi podniku. Je integrln soust zen pracovnch
sil. (str. 112)
		-- Leigh
%
Jednoduch informan systmy slou manaerm mnoha zpsoby:
1. pispvaj pi rozhodovn
2. informuj ostatn,
3. identifikuj zdroje,
4. skladuj fakta a sla,
5. identifikuj poteby a poadavky,
6. poskytuj znalosti o postupu,
7. sleduj vyuvn zdroj,
8. pomhaj eit koly,
9. podporuj vzkum,
10. pispvaj k rezervnmu plnovn. (str. 144)
		-- Leigh
%
Prvnm pedpokladem zvldnut nespchu je pedvdat ho. Mnoho
manaerskch rozhodnut je udlno, ani si dotyn uvdom
rizika, kter jsou s ppadnmi nespchy spojena. Nsledujc
postup "kdyby" me bt povaovn za velmi pesimistick, ale
tm, e si promyslte ty nejhor varianty, zskte dv
vhody:
1. budete pelivji plnovat a analyzovat, a tm mon
nespch odvrtte,
2. tm, e se setkte s nespchem v modelov situaci, budete
potom lpe pipraveni elit situaci skuten nastal.
(str. 152)
		-- Leigh
%
Analzami nespch ve velkch firmch se objevily nkter
obecn faktory, kter muste sledovat, abyste se nespchu
vyhnuli, nebo abyste zjistili, pro k nmu dolo.
1. stres,
2. ti, kte chtj provdt zmnu, nejsou dostaten
efektivn v dan oblasti,
3. akce byla postavena na nesprvnch zkladech a
neoprvnnch pedpokladech,
4. nesprvn technologie,
5. neochota zamstnanc pijmout zmnu,
6. neprunost organizace. (str. 155)
		-- Leigh
%
Abyste se mohli nauit ekonomii, muste prakticky ovldat
grafy. Grafy jsou pro ekonoma stejn nezbytn jako sekera pro
tesae. Pokud tedy nejste zbhl v pouvn graf, investujte
trochu asu, abyste se je nauili st - neprohloupte.
(str. 14)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Kad lidsk spolenost - a jde o vyspl prmyslov stt,
centrln plnovanou komunistickou spolenost, taoistickou
komunu, nebo o izolovanou ostrovn spolenost - mus eit ti
zkladn a vzjemn souvisejc ekonomick problmy...
Zopakujme si ti zkladn ekonomick problmy. Spolenost se
mus rozhodnou (1) co, tj. jak vstupy vyrbt a v jakm
mnostv; (2) jak je vyrbt, tj. jakmi technikami maj bt
vstupy spojovny k vrob danch vstup; (3) pro koho by
mly bt vstupy vyrbny a distribuovny. (str. 24)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Nikde na zemkouli prozatm nen nabdka statk tak hojn,
nebo pn tak skromn, aby prmrn rodina mohla mt vce ne
dost veho, na si vzpomene. Vzcnost je odrazem faktu, e
hranice produknch monost omezuje nai ivotn rove.
(str. 29)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Trn ekonomika je komplikovan mechanismus k neuvdoml
koordinaci lid, innost a firem prostednictvm systmu cen
a trh. Je to komunikan prostedek, kter umouje svst do
spolenho eit vdomosti a innosti milin rznorodch
jedinc. Bez centrlnho mozku e problm, kter by
nedokzal vyeit dnen nejvt pota - problm zahrnujc
miliny neznmch veliin a vztah. (str. 38)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Kdo ovld trn ekonomiku? Kdy se podvme hloubji, vidme,
e ekonomice konec konc vldnou dva panovnci: spotebitel a
technologie. (str. 40)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Dokonal konkurence na trhu danho statku vznik tehdy, kdy
zde psob dostaten poet firem nebo dostaten mra
soupeen k tomu, aby dn z firem nemohla ovlivnit cenu
tohoto statku. (str. 43)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Pokud se monopoln moc - schopnost velk firmy ovlivovat cenu
na danm trhu - skuten stane ekonomicky vznamnou, pak ceny
rostou nad rove nklad a sniuj mnostv produktu, kter
spotebitel koup. Situace pli vysokch cen a pli
nzkho vstupu je charakteristickm rysem neefektivnosti,
spojen s monopoln moc. Vysok ceny znamenaj tak vysok
zisky, kter mohou bt pouity na klamnou reklamu nebo dokonce
na kupovn vlivu od zkonodrnch orgn. (str. 44)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
I kdy otzka optimlnho rozsahu sttnch zsah nebude nikdy
vyeena, vtina lid se shodne na tom, e vlda mus
zabraovat nkterm nejhorm externalitm, kter trn
mechanismus vytv. (str. 44)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Tsn spojen mezi vdaji a spotebou, jako je tomu u soukromch statk,
neplat pro dan a veejn statky. Hamburger nebo vlnn svetr si kupuji
jen tehdy, kdy ho chci, ale svj dl dan na financovn obrany,
vesmrnho vzkumu a veejnho vzdlvacho systmu musm platit, i kdy
o tyto innosti vbec nestojm. (str. 45)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Stoj n blahobyt za rizika odcizen a kehkost? Nemli bychom obrtit
ruiky hodin zpt, smrem k jednodumu a chudimu ivotu? Nemli bychom
obtovat nkolik procent svho dchodu na to, abychom doshli
bezpenjho, i kdy stle jet specializovanho ivotnho zpsobu? To
jsou opodstatnn otzky, kter dnes uvliv lid kladou. A na n
odpovme jakkoli, mli bychom si bt vdomi jedn zsadn skutenosti:
Nae souasn ivotn rove spov do znan mry na ekonomickm du,
kter podporuje velkou specializaci a dlbu prce. Otoit kolo asu zpt
k dvjmu, mn specializovanmu zpsobu ivota by nevyhnuteln
znamenalo snit nae reln dchody. (str. 49)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Kdy umte mit to, o em mluvte, a vyjdit to sly, pak o tom nco
vte; kdy to neumte mit, kdy to neumte vyjdit seln, je vae
poznn skrovn a neuspokojiv povahy; me to bt potek vdn, ale
st jste se ve vaich mylenkch dopracovali na vdeck stupe poznn.
(str. 102)
		-- Kelvin
%
Jednm z nejzajmavjch aktiv, kter domcnosti vlastn, jsou obyejn
akcie. Tyto vrtoiv cenn papry hraj roli v kadodennch dramatech, ve
kterch lid pes noc zskvaj a ztrcej velk majetky. Osmdest lta
demonstrovala rizika "hran na burze". Ponaje rokem 1982 trh akci po
celch 5 let neustle vzkvtal a vykzal tm 300% nrst hodnoty. Ti,
kdo mli tst nebo vizi a uloili vechna sv aktiva do akci, zskali
velk majetky. V lt 1987 doshla hodnota akci vrcholu. Pak ale bhem
jednoho dne v "ern pondl" 19. jna 1987 ztratily akcie bhem 6 hodin
22 % sv hodnoty. Tento ok trhu cennch papr se stal vmluvnm
pipomenutm rizik, kter podstupujete, kdy investujete do akci.
(str. 248)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Jste-li pipraveni vzdt se veho ostatnho - studovat vekerou historii
a pozad trhu a vechny hlavn spolenosti, jejich akcie jsou na tabuli,
stejn peliv jako student medicny studuje anatomii - jste-li schopni
toto vechno udlat a navc, mte-li chladn nervy velkho hre, est
smysl jasnovidce a odvahu lva, mte uritou nadji. (str. 255)
		-- Baruch
%
Vtina firem skuten neusiluje o marketingovou koncepci nebo
ji nechpe, dokud k n nen okolnostmi donucena. Mohl by je
k tomu donutit kterkoliv z nsledujcch druh vvoje:
- Pokles prodeje: kdy firmy zjist, e prodej kles, podlehnou panice
  a hledaj odpovdi...
- Pomal rst: pomal rst prodeje nkter firmy povede k tomu, aby
  hledala nov trhy. Uvdomuje si, e potebuje odborn znalosti
  o marketingu (know-how), m-li spn identifikovat, hodnotit a vybrat
  nov pleitosti...
- Zmna nkupnch stereotyp: mnoh firmy operuj na trzch
  charakterizovanch rychle se mncmi poadavky zkaznka. Tyto firmy
  potebuj vce odbornch znalost a zkuenost z marketingu, jestlie
  maj spn pokraovat v produkovn hodnoty pro kupujc.
- Zvyujc se konkurence: spokojen firmy mohou bt nhle napadeny
  mocnmi marketingovmi spolenostmi a bt pinuceny nauit se
  marketingu, aby se se soupeem vyrovnaly...
- Zvyujc se vdaje na marketing: firmy zjist, e se jim jejich vdaje
  na reklamu, zvyovn prodeje, odbytov przkum a sluba zkaznkm
  vymykaj z ruky...
		-- Kotler
%
Firma by mla existovat proto, aby v rmci irokho okol neho doclila.
Jej specifick posln, nebo smysl, jsou obvykle jasn od okamiku jejho
vzniku.
		-- Kotler
%
	Posln firmy je vytveno pti prvky.
Prvnm je historie.
Druh prvek pedstavuj aktuln preference veden a majitel firem.
Tetm prvkem, kter ovlivuje posln firmy je trn hospodstv. Trn
prosted definuje hlavn pleitosti a ohroen firmy, a proto mus bt
brno v vahu.
tvrtm prvkem jsou zdroje firmy, urujc, kter posln jsou mon.
A konen firma by mla pi formulovn svho posln vychzet ze svch
zetelnch kompetenc.
		-- Kotler
%
Firmy proklamuj sv posln proto, aby je mohli sdlet se svmi manaery,
zamstnanci a v mnoha ppadech i se svmi zkaznky a ostatn veejnost.
Dobe zpracovan posln vytv u zamstnanc pocit sounleitosti se
smyslem, zamenm a pleitostmi firmy. Prohlen firmy o jejm posln
funguje jako "neviditeln ruka", kter vede geograficky rozptlen
zamstnance k tomu, aby pracovali samostatn a pitom kolektivn smrem
k realizovn cl.
		-- Kotler
%
Prohlen o posln by mlo vymezit hlavn konkurenn oblasti, ve
kterch bude firma operovat. Odvtvov oblast: Rozsah odvtv, kter bude
firma brt v vahu.
Oblast trnho segmentu: Typ trhu, nebo zkaznk, kter bude firma
obsluhovat.
Vertikln oblast: Stupe, po kter si bude firma sama vyrbt potebn
dodvky pro vlastn potebu.
Geografick oblast: Rozsah oblast, zem, nebo skupin zem, kde bude firma
operovat.
		-- Kotler
%
Finann manaer je postaven ped dva zkladn problmy. Za prv, kolik by
mla firma investovat a do jakch konkrtnch aktiv by mla investovat? Za
druh, jakm zpsobem by si mla opatit hotovost, kterou investice
vyaduje? Odpov na prvn otzku je investinm neboli kapitlov
rozpotovm rozhodnutm firmy. Odpov na druhou otzku je finannm
rozhodnutm. Finann manaer usiluje o nalezen takovch een, kter
povedou k co mon nejlep pozici akcion firmy.
		-- Brealey, Myers
%
Tajemstv spchu ve financch je zvyovn hodnoty. Je to sice jednoduch
tvrzen, ale nepli uiten. Je to tot, jako kdybychom investorovi na
trhu cennch papr radili "kupuj levn, prodvej draho". Problm je jak
to udlat. Mon existuje nkolik obor, kter si lze sestudovat
v uebnici a pak "jt rovnou na vc". Sprva financ k nim vak nepat.
To je tak dvod, pro se vyplat finance peliv studovat.
		-- Brealey, Myers
%
Finann manaer se neme vyhnout stetu s asem a nejistotou. Firmy maj
asto pleitost investovat do aktiv, kter v krtkm obdob nemohou sama
sebe zaplatit a kter vystavuj firmu a jej akcione znanmu riziku.
Investice, pokud k n dojde, bude muset bt financovna dluhem, kter
neme bt pln splacen teba i po mnoho let. Firma ped podobnou volbou
neme utci - nkdo mus rozhodnout, zda dan pleitost pinese vce,
ne kolik stoj, a zda je dal dluhov bemeno nosn.
		-- Brealey, Myers
%
Manaei nepotebuj vdt nic o osobnm vkusu akcion a nemli by brt
ani ohled na svj vlastn vkus. Jejich lohou je maximalizovat istou
souasnou hodnotu. Pokud jsou v tomto ohledu spn, mohou si bt jisti,
e jednali v nejlepm zjmu akcion... Jak tedy me finann manaer
pomoci akcionm firmy? Zvyovnm trn hodnoty vkladu kadho akcione
firmy. Cesta, jak toho doshnout, je chopit se vech investinch
pleitost, kter maj kladnou istou souasnou hodnotu.
		-- Brealey, Myers
%
Nkter spolenosti pouvaj pi investinm rozhodovn metodu
nvratnosti. Jinmi slovy, pijmaj pouze takov projekty, kter vrt
poten investici bhem urenho obdob. Nvratnost je pravidlo ad hoc.
Nevm si poad, v jakm hotovostn toky bhem obdob nvratnosti
pichzej a hotovostn toky, kter pijdou a po tomto obdob, ignoruje
pln. ... Skutenost, e manaei mluv o obdob nvratnosti projektu,
neznamen, e se pravidlem nvratnosti d ve svch rozhodnutch. Pesto
nkte manaei pi posuzovn investic nvratnost pouvaj. Pro se
spolhaj na tak hrub zjednoduen koncept je zhadou.
		-- Brealey, Myers
%
Nklady zdroj mohou bt pro investin rozhodovn dleit, dokonce i
kdy dn penze nemn majitele. Pedpokldejme napklad, e nov
pracovn postup vyaduje pout pdu, kter by jinak mohla bt prodna
za 100 tisc dolar. Tento zdroj nen zdarma: m alternativn nklad,
co jsou penze, kter spolenost mohla zskat, kdyby byl projekt zamtnut
a pda prodna nebo pouita k jinmu vrobnmu elu.
		-- Brealey, Myers
%
Tm kad velk korporace vede dva oddlen okruhy etnictv, jeden pro
sv akcione a druh pro vnitn vnosovou slubu (IRS). Je bnou prax
pouvat metodu linernho odpisovn v etnictv pro akcione a metodu
urychlenho odpisovn pro daov ely. IRS proti tomu nic nenamt, a
vede to tud k tomu, e vykazovan vdlky firmy jsou vy, ne kdyby
bylo urychlen odpisovn pouvno veobecn. Mezi etnictvm pro daov
ely a etnictvm pro akcione je mnoho dalch rozdl... Pi tvorb
kapitlovho rozpotu jsou relevantn jedin knihy veden pro daov
ely, kdeto pro analytika vn firmy jsou dostupn pouze etn knihy
veden pro akcione.
		-- Brealey, Myers
%
Kad firma, kter vlastn pota, se stetv s mnoha nvrhy na jeho
vyuit. Nedvno instalovan potae mvaj obvykle pebytenou kapacitu,
a protoe momentln mezn nklad na jejich vyuit se jev zanedbateln,
veden podniku asto podporuje jejich dal vyuit. Dve i pozdji vak
vyten zazen doshne bodu, kdy veden mus bu ukonit to vyuit,
kter dve podporovalo, anebo investovat do dalho potae, akoli je
to o nkolik let dve, ne se pvodn plnovalo. Takovm problmm se lze
vyhnout, jestlie je za vyuit voln kapacity stanoven dn poplatek.
		-- Brealey, Myers
%
Organizace znamen mnohem vc ne pouh rozdlen operac
v podniku podle jednotlivch druh prce a oddlen. elem
organizace je definovat pravomoc a odpovdnost ve prospch co
nejlep realizace strategie veden a k dosaen cl veden.
(str. 62)
		-- Mizuno
%
Kad osoba v rmci organizace podniku mus podvat zprvy
svmu nejblimu nadzenmu a nikoliv skupin lid. Souasn
by ml kad pesn vdt, kdo mu m podat zprvu a komu m
zprvu podat on sm. (str. 62)
		-- Mizuno
%
Pravomoc a odpovdnosti vrcholovho a stednho veden by mly
bt stanoveny jasn a psemnou formou. Odpovdnosti mus bt
vdy doprovzeny uritou pravomoc. Pravomoc a odpovdnost zde
znamenaj, do jak mry si mohou jednotliv osoby klst
poadavky vi jinm osobm v rmci podniku. (str. 62)
		-- Mizuno
%
Nkter podniky maj nkolik mezistup mezi vedoucmi
oddlen a editeli odbor, jako jsou asistent vedoucho
oddlen, zstupce vedoucho oddlen a vkonn vedouc
oddlen. Jestlie asistent vedoucho oddlen je odpovdn za
uritou st prce vedoucho oddlen, jeho odpovdnosti
a rozsah jeho pravomoc mus bt stanoveny psemnou formou.
Tmto zpsobem kad v oddlen bude pesn vdt, jakou
zprvu m podat. Jestlie vak naopak asistent vedoucho
oddlen nem de facto pro urit oblasti dnou pravomoc, ale
pracuje pouze jako podzen vedoucho oddlen, lze z tto
skutenosti vyvodit, e ostatn lid v oddlen mohou podvat
sv zprvy vedoucmu oddlen pmo a dit se jeho pokyny.
(str. 62)
		-- Mizuno
%
Abyste znali el kad funkce a vdli, kdo ji m vykonvat, je nutn
definovat 5 W a 1 H (WHO - kdo, WHAT - co, WHERE - kde, WHEN - kdy,
WHY - pro a HOW - jak). Aby byla funkce vykonvna sprvn a inn,
muste odpovdt na kad z 5W a 1H.
1. Pro: Pro se poaduje tato funkce?
2. Co: eho se m na zklad tto funkce doshnout?
3. Kde: Kde se m tato funkce vyskytovat (ve kterm kroku
   kompletnho postupu)?
4. Kdy: Kdy se m tato funkce realizovat?
5. Kdo: Kdo za to zodpovd?
6. Jak: Jak to bude provedeno? (str. 65, 67)
		-- Mizuno
%
elem przkumu trhu je zskat daje, kter vm maj pomoci
rozhodnout o nsledujcm:
1. Co prodvat: Zahrnuje zjitn prodejnosti vrobku, hledn
cest ke zlepen vrobku, testovn vrobk, diverzifikaci
vrobk, przkum balen a stanoven spotebitelskch
preferenc, studium konkurennch vrobk a rozhodnut o cen.
2. Kde prodvat: Zahrnuje alokaci trh a rozhodnut, jak
rozshl prodejn s je poteba.
3. Komu prodvat: Zahrnuje przkum kupn sly spotebitel,
typ zkaznk, jejich kupn nvyky a rove poptvky.
4. Jak prodvat
5. Kdy prodvat. (str. 171)
		-- Mizuno
%
Nejdleitj pi stanoven cl je definovat to, eho se
podnik sna doshnout. To znamen, e muste mt dokonal
znalosti o tom, jak je souasn situace v podniku, muste
vdt, kterm smrem se podnik chce ubrat, a muste bt
schopni stanovit vhodn cle. V mnoha ppadech jsou cle
stanoveny vynucen zven, ani by se vnovala pozornost
pedpokladm. Vsledkem je dlouhodob pln, kter nem dn
reln zklad a ani nevykazuje reln chpn toho, jak
ovlivnit rzn vnj faktory (napklad diskontn sazby,
smnn kursy a ceny zbo), kter mohou ovlivnit pokrok smrem
k dosaenm clm. (str. 108)
		-- Mizuno
%
Bn cle u nesta pro podniky, kter si pej dostat se kupedu
v tvrdm obchodnm klimatu. V souasn dob je poteba usilovat o odvn
cle. Mus vak existovat alespo 70% pravdpodobnost, e takovch cl
bude dosaeno, jestlie se nae sil nem ukzat jako marn. Souasn je
dleit neupadnout do vlastn pasti: myslet si, e jste doshli vysokho
cle jednodue proto, e jste si takov cl stanovili. (str. 109)
		-- Mizuno
%
Zajiovn jakosti se stalo daleko ir zleitost, kter
sah od projednvn stnost a kontrolnch postup ke
zdokonalen proces a udren navrhovan jakosti konstrukce.
Aplikuje se na distribuci vrobk, nvody k pouit a
propagan materily, drbu a opravsk sluby a na
likvidaci vetn sbru recyklace. Ostatn oblasti zahrnuj
vyjasnn strategie jakosti, zen jakosti, zen systmu
zajiovn jakosti a dal formy asti vrcholovho a
stednho veden, jako i rostouc ast dlnk u vrobn
linky na innostech krouku zen jakosti zamench na
proces dalch zdokonalen. (str. 296)
		-- Mizuno
%
Jakost se nezdrazuje jako hlavn podnikov zjem, co m za
nsledek nedostatek vdom jakosti mezi zamstnanci a vede to
k podkopvn innost krouk zen jakosti a pokus o
zen strategie. Zajm-li se veden pli o zvyovn
prodeje, a tm i zisk, neaplikuje strategick zen na nic
jinho. To lze sotva nazvat zenm jakosti. Krouky zen
jakosti se rovn asto patn chpou pouze jako fra pro
zavdn zlepen a hodnot se podle toho, kolik pinesou
zlepen a kolik penz podniku uet. Ignoruje se dleitj
el krouku zen jakosti - vchova bystrch a aktivnch
dlnk, kte jsou hrdi na to, co dlaj a kte dkladn
rozumj sv prci. (str. 299)
		-- Mizuno
%
Je teba prostudovat, jak lze systematitji aplikovat zen
jakosti na nehmotn innosti, kter bvaj z zen jakosti
zcela vyloueny. Zahrnuj sluby, prodej, vzkum a vvoj
novho vrobku a nov technologie (vetn vvoje potaovch
systm). Protoe tyto innosti se obtn organizuj a
integruj, podniky na n jen pomalu aplikuj zsady zen
jakosti, ale poteba existuje. (str. 300)
		-- Mizuno
%
Produktivita je pomr mezi vstupnmi hodnotami organizace
(zbo a sluby) a vstupnmi hodnotami organizace (lid,
kapitl, materil a energie). Produktivita se zvyuje, kdy
organizace nachz nov zpsoby, jak pi vrob svch
vstupnch hodnot vyuvat co nejmn zdroj. Zlepovn
produktivity je nezbytnm pedpokladem pro dlouhodobou
spnost. (str. 21)
		-- Werther, Davis
%
Personln oddlen vznikne obvykle tehdy, kdy se stanou
innosti v personln oblasti pro ostatn oddlen
v organizaci pt. Za dan situace jsou obvykle oekvan
vhody oddlen vy ne nklady na jeho zzen a provoz. Do
t doby mus spravovat innosti v personln oblasti bu
samotn vedouc, nebo poven podzen. (str. 26)
		-- Werther, Davis
%
Soust procesu udrovn a zachovvn efektivn pracovn
sly je jej odmovn. Zamstnanci mus dostvat dnou mzdu
i dn plat podle sv produktivity. Pokud je odmna pli
nzk, je pravdpodobn, e dojde k fluktuaci a k dalm
problmm v oblasti zamstnaneckch vztah. Kdy je odmovn
pli vysok, me dojt k tomu, e spolenost pestane bt
na trhu konkurenceschopn. Modern management odmovn se
neomezuje pouze na vplaty. Stle dleitj slokou
kompenzanch dvek se stvaj rzn vhody, jejich rove
mus bt, pokud si chce spolenost udret zamstnance a pitom
zstat konkurenceschopn, pimen produktivit pracujcch.
Organizace zrove mus chrnit sv zamstnance ped rizikem
povoln. (str. 36)
		-- Werther, Davis
%
Udrovat efektivn pracovn slu, to nen jen zajitn platu,
vhod a bezpench pracovnch podmnek. Zamstnanci mus bt
motivovni. Osobn problmy a problmy spojen s prac mohou
vst ke krizm zamstnanc a k jejich poteb poradit se i
bt pokrn. Zde opt mohou odbornci poskytnout efektivn
programy i pesn rady ostatnm vedoucm. Aby byla udrena
spokojenost zamstnanc a produktivita organizace, je teba se
zamstnanci komunikovat a o vem je informovat. (str. 37)
		-- Werther, Davis
%
Personln management je managementem lid. Lidsk vznam a
dstojnost by nemly bt vzhledem k elnosti ignorovny.
spn organizace me rst a prosperovat jedin tehdy, kdy
vnuje dostatenou pozornost potebm svch zamstnanc.
(str. 40)
		-- Werther, Davis
%
Lid, kte tou splnit vysok poadavky, dlaj pro to
obvykle maximum, pokud vak pracuj na mst, kter je
zaloeno na uritch dimenzch. Mezi n pat:
- nezvislost - odpovdnost za prci,
- mnohostrannost - vyuit rozdlnch znalost a schopnost,
- uren kol - vykonvat vdy urit celek,
- zptn kontrola - informace o vkonnosti.
Do tohoto vtu by mla bt jet doplnna informace o vznamu
dan prce, protoe lid maj rdi pocit, e jejich prce m
urit vznam pro ostatn lidi v organizaci i mimo ni.
(str. 157)
		-- Werther, Davis
%
Kdy pracovnk vykonv identifikovateln soubor kol,
pispv to ke zven uspokojen z vykonan prce. Vdom, e
vykonan prce je pro nkoho v organizaci nebo mimo ni
dleit, vede k tomu, e dan prce m pro jejho
vykonavatele urit smysl. Zv se t jeho osobn pocit
dleitosti, protoe takov pracovnk v, e ostatn jsou
zvisl na tom, co on udl. Ve vtin ppad pispv
splnn tto podmnky i ke zven hrdosti, odpovdnosti,
motivace, uspokojen pracovnka a ke zlepen jeho pracovnho
vkonu. (str. 158)
		-- Werther, Davis
%
Zsada vyuvn vnitnch zdroj smuje k tomu, aby voln
pracovn pleitost byla vdy v prvn ad nabdnuta
souasnm zamstnancm. Dky tto zsad m kad zamstnanec
krom pracovn jistoty zajitnou i monost pracovnho
postupu. Tato metoda tak pispv ke zlepen morlky
zamstnanc a pro budoucnost m vznam v tom, e pitahuje
zjemce o prci a pomh organizaci udret souasn
zamstnance. (str. 172)
		-- Werther, Davis
%
Pracovn inzert
Kdy hodnotte celkov dojem a formu inzertu, sami sebe se
zeptejte, zdali dan inzert vzbuzuje zjem - a to jak sm o
sob, tak i ve srovnn s ostatnmi inzerty, kter nabzej
voln pracovn msta.
Pamatujte na to, e se snate pesvdit kvalifikovan
uchazee, aby se pihlsili... Urit se snate zdraznit
finann i ostatn vhody danho zamstnn a zrove
dostaten pesn vymezte poadavky pro danou prci a pracovn
povinnosti, abyste vylouili kandidty, kte by nebyli zcela
sprvn... (str. 181)
		-- Werther, Davis
%
Organizace mus vst jednotlivce po cest pracovnho postupu,
aby rozvinula... schopnosti nezbytn pro zamstnance
nejrznjch profes a rovn. (str. 303)
		-- Walker
%
spn vedouc se spolh na sv podzen, kte pispvaj
k jeho lepmu vkonu. Podzen mohou mt vysoce
specializovan znalosti nebo dovednosti, kterm se od nich
me vedouc nauit. Anebo hraj klovou lohu v tom, e
pomhaj vedoucm dosahovat dobrho vkonu. V obou ppadech
jsou tito podzen nazvn klovmi podzenmi. Jsou
loajln a oddan svmu fovi. Shromauj a pedvaj mu
informace, nabzej dovednosti, kter dopln schopnosti
samotnho vedoucho, a nesobecky pracuj na jeho pracovnm
postupu. Kdy je jejich vedouc poven a zsk dleitou
pravomoc, kter pome rozvinout jejich pracovn postup,
posouvaj se na ebku i oni. Tito lid pispvaj svou
tmovou prac, motivac a oddanost k plnn kol
personlnho oddlen. Kdy vak vedouc od firmy odchz a
bere s sebou i sv podzen, me bt dopad katastrofln.
(str. 319)
		-- Werther, Davis
%
Kdy zamstnanec roziuje sv schopnosti, pispv k plnn
cl organizace. Nap. zpis do kursu odborn ppravy,
nvtva jinch kurs, doplovn vysokokolskho vzdln
nebo hledn novch pracovnch kol mohou pispt k rstu
zamstnance. Tyto monosti rstu napomhaj k plnn cl
personlnho oddlen - vyvinout systm nahrazovn pracovnk
z vlastnch zdroj a cl pracovnho postupu jednotlivce.
(str. 320)
		-- Werther, Davis
%
Pracovn postup jsou vechna zamstnn, kter lovk za svj
ivot vykonv. Pro nkter lidi jsou tato zamstnn soust
peliv pipravenho plnu. U jinch je to pouze otzka
tst. Pouh naplnovn vak jet nezaru spch
pracovnho postupu. Vznamnou roli zde hraje vynikajc vkon,
zkuenosti, vzdln a sten i tst. Kdy se ale lid
spolhaj pedevm na tst, jsou jen zdka pipraveni na
pleitost pracovnho postupu, kter se objev. spn lid
si uruj sv pracovn cle a plny a sna se je uskuteovat.
(str. 304)
		-- Werther, Davis
%
Odmna je to, co zamstnanci dostvaj vmnou za svou prci.
Management tto klov oblasti napomh organizaci zskvat a
udret si produktivn pracovn slu. Bez pimen odmny
souasn zamstnanci pravdpodobn odejdou a nov se budou jen
tko zskvat. (str. 364)
		-- Werther, Davis
%
Stimulan odmny a systmy podl jsou jednm z postup
odmovn, kter odmuje konkrtn vsledky. Stimulan
systmy spojuj odmovn a pracovn vkon, jeliko
zamstnanec je skuten odmovn za sv pracovn vsledky
a ne za sv postaven nebo odpracovan hodiny. Stimulan
odmny mohou bt udleny cel skupin, ale vtinou odmuj
vkon jednotlivce. (str. 390)
		-- Werther, Davis
%
Stimulan systmy postupnho pidlovn akci pidluj
vedoucm pracovnkm akcie pro obdob nkolika let. Pracovnci
jsou takto motivovni k tomu, aby u firmy zstali, dokud
nebudou pslun poet akci vlastnit, a zrove je tmto
zpsobem uvdna do vzjemnho vztahu hodnota pidlench
akci a dlouhodobch vkon vedoucch pracovnk. (str. 400)
		-- Werther, Davis
%
Pznivmi daovmi opatenmi je zamstnancm umonno
zskvat vtinu socilnch vhod nezdann a zamstnavatelm
pak odest vdaje na sociln vhody pro jejich pracovnky
z dan jako bn obchodn nklady. Vsledkem je rychl
roziovn systm napmho odmovn. (str. 416)
		-- Werther, Davis
%
Kvalita pracovnho ivota (quality of work life - QWL). QWL
znamen: mt dobr nadzen, dobr pracovn podmnky, dobr
plat a sociln vhody, a zajmavou, podntnou a uitenou
prci. Vysok QWL lze doshnout filosofi zamstnaneckch
vztah, podporujcch vyuit sil o dosaen QWL,
systematickmi pokusy organizace dt pracovnkm vt monost
ovlivovat svou prci a pispvat k celkov efektivit
organizace.
Bohuel a pli asto usiluj zamstnavatel jen o prci
svch zamstnanc a nevyuvaj jejich npad. (str. 478)
		-- Werther, Davis
%
Kvalitativn krouek je mal skupinka zamstnanc ze stejn
oblasti, jej lenov se pravideln schzej se svmi
nadzenmi, aby vybrali a eili pracovn problmy. Dv
dlnkm monost astnit se rozhodovn o zleitostech,
kter se jich bezprostedn dotkaj. (str. 495)
		-- Werther, Davis
%
Kvalifikan program firmy IBM: "spch spolenosti IBM je
v pmm vztahu ke schopnostem a kvalifikaci jejch zamstnanc.
Zlepovn tchto schopnost a kvalifikace je hlavnm clem
spolenosti a zodpovdnost za jeho uskuteovn m kad len
veden. Neustl sebezdokonalovn zamstnanc je pro
organizaci IBM stejn dleit jako technick novinka nebo
vyvinut novho vrobku. IBM uplatuje politiku otevench
dve - zamstnanci mohou svobodn vstoupit do kancele
kterhokoli vedoucho pracovnka a svit se mu se svmi
problmy. Veden podniku vak zjistilo, e se vtina
zamstnanc ostch chodit se svmi problmy za fem svho
fa. Proto opoutj personln odbornci i ostatn vedouc
sv kancele a chod mezi zamstnance, aby se dozvdli o
existujcch problmech." (str. 502)
		-- Werther, Davis
%
Informace jsou motorem, kter organizaci pohn. Informace o
podniku, jeho okol, vrobcch a slubch a o jeho lidech jsou
pro zamstnance i vedouc pracovnky zkladnmi informacemi.
Bez tchto informac nemohou vedouc pijmat sprvn
rozhodnut, tkajc se trh a zdroj, pedevm zdroj
personlnch. Nedostaten informace mohou vyvolat
u zamstnanc stres a nespokojenost. Veobecn poteba
informovanosti se pln pomoc podnikovho komunikanho
systmu. (str. 503)
		-- Werther, Davis
%
Program firmy IBM se nazv "Mluvte hlasitji!". Vyuv
dvrnch formul ve form oblek. Na vnitn stran vypln
zamstnanec adresu a dle pe stnost, nzor nebo dotaz.
Kdy oblku dostane poven pracovnk, st s adresou se
odstran a cel zleitost se proet. Odpov se pak zale
v oblce zamstnanci dom. Jmno toho, kdo formul poslal, zn
pouze tento poven pracovnk. Neuvede-li zamstnanec jmno a
adresu, me bt cel zleitost i jej een publikovna
v podnikovch novinch. Nen-li zamstnanec s odpovd spokojen,
dohodne se mu schzka s vedoucm pracovnkem hlavnho veden
bez ohledu na to, ve kter poboce zamstnanec pracuje.
(str. 510)
		-- Werther, Davis
%
Lep pedstava o sob samm vede k lepm vkonm. k se:
"Budete tm lovkem, kterho v sob vidte." (str. 517)
		-- Werther, Davis
%
Snad nejvtm problmem podnikov komunikace je vytvoen
innho toku informac zdola. Vnitropodnikov postupy
podvn stnost, diskusn krouky, systmy pedkldn
nvrh a przkum mnn se zptnou vazbou pat k bn
uvanm nstrojm. (str. 525)
		-- Werther, Davis
%
Potebujeme pravidla, na jejich zklad by lid byli
odmovni spe za vkon ne za postaven - takov, e za
deset let budeme moci zcela bn platit prvotdnho
odbornka lpe ne manaera, jemu je podzen - prv tak,
jako platme fotbalovou hvzdu lpe ne koue mustva.
(str. 78)
		-- Drucker
%
Je teba si uvdomit, e jak povinnost podzenho, tak i
v jeho vlastnm zjmu je uinit svho fa natolik efektivnm a
spnm, jak je jen mono. Nejlepm receptem na osobn
spch i nadle zstv pracovat pro fa, kter to nkam
dothne. Prvnm doporuenm tedy je - pinejmenm jednou za
rok - vyhledat svho fa a zeptat se jej: "Co z toho, co j a
moji lid dlme, vm ve va prci pomh? Co z toho, co
dlme, vs brzd a ztuje vm ivot?" (str. 80)
		-- Drucker
%
Nikdy nevystavujte svho fa pekvapenm. kolem podzenho
je fa ped pekvapenmi chrnit - dokonce i ped pjemnmi
pekvapenmi (pokud takov vbec existuj). Bt vystaven
pekvapen v organizaci, za ni lovk nese odpovdnost,
pin pokoen, a to pokoen obvykle veejn. Rzn fov
vyaduj i rzn upozornn na mon pekvapen. Ale vichni
fov potebuj ochranu ped pekvapenmi. Jinak nebudou
podzenm dvovat - a budou k tomu mt dobr dvod.
(str. 82)
		-- Drucker
%
Zmna nvyk a chovn vyaduje zmnu sytmu uznn a odmn.
Jak vme ji cel stolet, lid v organizacch maj sklon
opakovat jednn, za n byli ocenni a odmnni. V okamiku,
kdy se lidem v organizaci dostane uznn - napklad tm, e
budou podni, aby sv kolegy seznmili s tajemstvm
vlastnho spchu pi dosahovn doucch vsledk -, budou
se chovat tak, aby se jim uznn dostvalo i nadle. Ve
chvli, kdy si uvdom, e organizace odmuje sprvn
chovn, akceptuj je. (str. 95)
		-- Drucker
%
Sniovat poty zamstnanc, abychom omezili nklady, znamen
zapahat kon za vz. Jedin monost jak snit nklady je
restrukturovat prci. Vsledkem toho pak bude redukce potu
lid, kte jsou nezbytn k vykonvn urit prce. Redukce
mon daleko drastitj ne to nejradiklnj sniovn
potu pracovnk. Tlaku nklad by se rozhodn mlo vdy
vyut jako pleitost k novmu promylen a novmu
uspodn innost. (str. 96)
		-- Drucker
%
Sniujeme-li pouze nklady, ani bychom zavdli adekvtn
prevenci nklad, lze zaruit, e bhem nkolika ptch let
budou nae nklady opt nadmrn, protoe nklady nikdy samy
neklesaj. (str. 98)
		-- Drucker
%
Dnes ji vtina z ns z vlastn zkuenosti v, e zbavit se
pebytenho tuku prostednictvm diety je mnohem obtnj
ne jej v prv ad vbec nenabrat. Nadmrn nklady
pedstavuj pebyten tuk. Sniovn nklad se jen zdka
setkv s nadenou podporou zamstnanc samch: koneckonc
znamen vysazovn lid z prce. Bez aktivn asti zamstnanc
vak nen snadn realizovat dn z opaten nezbytnch
k efektivn kontrole nklad. Zamstnanci vd, kde je
pebyten tuk. Vd tak, e nzk a kontrolovan nklady
znamenaj lep a jistj pracovn msta. Znan rozshlej
omezovn nklad ns teprve oekv, zejmna ve velkch
organizacch. (str. 99)
		-- Drucker
%
Tm nejdleitjm z velkch marketingovch pouen pro
vysoce konkuren 90. lta by mohlo bt to, e kupovn si
zkaznk neinkuje. ... ve snaze rychle se prosadit na
americkm trhu la jist spolenost s cenou vozu pli nzko.
Vsledkem toho bylo, e nemla dostaten zisky, je by mohla
reinvestovat do reklamy, servisu, dealer a zdokonalovn auta
samho. (str. 103)
		-- Drucker
%
Jestlie kles podl odvtv i podniku na novch zkazncch,
dve i pozdji vdy poklesne i celkov poet jeho zkaznk
a zmen se jeho zkaznick zkladna. V t dob se odvtv i
podnik dostv do vnch obt. (str. 105)
		-- Drucker
%
Dosahovat mimodn vkonnosti znamenalo po celch 100 let bt
nejvt v pslunm odvtv. Dosahovat mimodn vkonnosti
bude ode dneka stle vce znamenat mt sprvnou velikost. A
ve vtin oblast to bude znamenat mt stedn velikost.
Pesun tit ekonomiky od velkho ke stednmu podniku
pedstavuje radikln zvrat trendu, jen dominoval vem
rozvinutm ekonomikm dle ne stolet. Le ekonomov,
politikov a sdlovac prostedky tento trend dosud ignoruj.
Jednm z dsledk toho je, e udren konkurenceschopnosti i
pi znan velikosti se rychle stv novm kolem a novou
vzvou pro podnikov veden. (str. 110)
		-- Drucker
%
Stovku let platil axim, e vzkum a vvoj mus bt
samostatnou funkc a tvarem, jen se osamocen vnuje vlastn
vdeck a technick prci. Dnes vak spn inovace ve
farmaceutickm prmyslu a v oboru pota - a v dalch
oblastech - produkuj mezifunkn tmy sdruujc lidi
s marketigovou, vrobn a finann specializac, kte se
vzkumn prce astn od samho potku.
Vtina spolenost dosud v, e m vce inovace - a je to
vrobek nebo sluba - vyhovuje tomu, co zkaznk ji dl, tm
spnj bude na trhu. Domnvaj se, e poteba zkaznka
kupovat nov nkladn zazen by mla bt minimalizovna.
Tento pstup se ovem stv receptem na nespch. (str. 112)
		-- Drucker
%
M tradin vzkumn laborato jet njak smysl? Je zaloena
na pedpokladu, e vekerou technologii, kterou podnik
potebuje, lze vyprodukovat ve vlastn laboratoi a e,
obrcen, vtinu toho, co laborato vyprodukuje, me podnik
vhodn vyut. Toto u prost neplat - do t mry, e
William Miller, nejvznanj organiztor vzkumu ve
Spojench sttech a editel Stanford Research Institute,
tvrd, e "prvotdn laborato je pli produktivn na to,
aby mohla patit jedin firm, a je to kterkoli". (str. 114)
		-- Drucker
%
Kad nov vrobek, vrobn postup i sluba zanaj
zastarvat ode dne, kdy jejich vnosy poprv poklesnou na
rove nklad. To, e vy sami budete tm, kdo se o
zastarvn vrobku, vrobnho postupu i sluby piin, tak
pedstavuje jedin zpsob jak v tom zabrnit konkurenci.
(str. 116)
		-- Drucker
%
M-li vzkum pinet vsledky, je lpe zapomenout na dlen
vzkumu na "ist" a "aplikovan", kter je plodem 19. stolet.
Me bt snad jet eln v univerzitnm prosted, ale
v prmyslu nem dn smysl, nen-li pmo kodliv. (str. 116)
		-- Drucker
%
Fyzika, chemie, biologie, matematika, ekonomie atd. nejsou
v efektivnm vzkumu "vdnmi obory". Pedstavuj nstroje.
Samozejm to neznamen, e efektivn vzkum vyaduje
univerzlnho gnia. I ten nejskvlej fyzik i chemik dnes
zn jen nepatrn cpek svho vlastnho oboru. Efektivn vzkum
ovem vyaduje, aby vedouc projektu nebo editel vzkumu vdl
kdy, jak a kterho odbornka do projektu zapojit. (str. 117)
		-- Drucker
%
Vzkum neznamen pouze jedin sil - jde o ti smry:
zdokonalovn, zenou evoluci a inovace. Jsou to smry
komplementrn, ale zcela rozdln. (str. 117)
		-- Drucker
%
Mite vysoko! Triviln pravy jsou obvykle stejn nron a
vyvolvaj stejn siln odpor jako fundamentln zmny. spn
vzkum si klade otzku: "Dokeme-li to, pinese to do ivota
i podnikn naeho zkaznka skutenou zmnu?" (str. 118)
		-- Drucker
%
Efektivn vzkum vyaduje jak dlouhodob, tak i krtkodob
vsledky. Potebn sil je pli velk na to, aby mohlo bt
uspokojeno vsledky pouze krtkodobmi. Krtkodob vsledky
mus pedstavovat tak krok v nepetritm a dlouhodobm
procesu. Potebnou rovnovhu bv obtn urit. Ale obvykle
j lze doshnout retrospektivn analzou. (str. 118)
		-- Drucker
%
Vzkum je samostatnou prac, nepedstavuje vak samostatnou funkci. Vvoj
- pevod vsledk vzkumu do novch vrobk, vrobnch postup a slueb,
je lze vyrbt, prodvat, dodvat a poskytovat - mus jt ruku v ruce
s vzkumem. A vroba, marketing a servis ovlivuj vzkum od samho
potku, stejn jako vsledky vzkumu naopak ovlivuj je. (str. 119)
		-- Drucker
%
Efektivn vzkum vyaduje organizovan opoutn - nejen vrobk,
vrobnch postup a slueb, ale tak vzkumnch projekt. Kad vrobek,
vrobn postup, sluba a vzkumn projekt mus bt vdy po nkolika letech
podrobeny existennmu soudu: pustili bychom se znovu do tohoto vrobku,
postupu, sluby i vzkumnho projektu, kdybychom vdli to, co vme dnes?
(str. 119)
		-- Drucker
%
Ti osvden vodtka, kdy jakkoli projekt ukonit:
Za prv, kdy nedochz k dalm vznamnm zdokonalenm.
Za druh, kdy proces zen evoluce ji nepin dn nov vrobky,
vrobn postupy, trhy i aplikan oblasti.
Za tet, kdy dlouh lta vzkumu pinej pouze "zajmav vsledky".
(str. 119)
		-- Drucker
%
Zatmco ppadm mergingu a koup podnik, otzkm dovoz a vvoz se
pravideln dostv znan publicity, podnikatelskm aliancm pak jen
zdka. Aliance vech druh jsou stle bnj, zvlt v podnikn se
zahraninmi partnery: joint ventures, meninov asti (zejmna vzjemn
asti, kdy kad z partner vlastn stejn podl akci druhho partnera),
vzkumn a marketingov dohody, smlouvy o vmn licenc a znalost,
syndikty atd. Tento trend k uzavrn alianc pravdpodobn jet
zesl - na jeho dynamiku psob poteby marketingov, technologick i
personln. (str. 120)
		-- Drucker
%
Specifikovat "postmodern" tovrnu roku 1999 ji dokeme. Jej podstata
nebude mechanick, pestoe v n bude mnoho stroj. Jej zklad bude
koncepn - bude to produkt ty princip a praktickch metod, je
spolen tvo nov pstup k vrob a vyrbn. (str. 124)
		-- Drucker
%
etn se dnes net nijak zvlṻ velk ct. Je jim kladena vina za
vechny choroby, je suuj zpracovatelsk prmysl ve Spojench sttech.
Ale etn se budou smt naposled. V tovrn roku 1999 bude vrobn
etnictv hrt pravdpodobn vt roli ne kdykoli pedtm. Ale potat
se bude jinak. Nov vrobn etnictv, je bychom mohli mnohem vstinji
nazvat "ekonomi vroby", se svmi zkladnmi koncepty radikln li
od tradinho provoznho etnictv. Jeho clem je integrovat vrobu
s podnikatelskou strategi. (str. 127)
		-- Drucker
%
Bezprostedn pinou zmny a pechodu k novmu vrobnmu etnictv byla
frustrace vrobc zazen tovrn automatizace. Jeho potenciln
uivatel, lid v zvodech, nov zazen nutn potebovali. Nebylo vak
mon pesvdit podnikov veden, aby utrcela za slicov zen stroje
nebo za roboty, je by mohly rapidn zmnit nstroje, upnac ppravky a
matrice. Pnosy automatizovanho zazen spovaj, jak dnes vme,
pedevm v omezen neproduktivnho asu prostednictvm zven jakosti
(tj. dosaen sprvnho vkonu hned napoprv) a radiklnho zkrcen doby
neinnosti stroj, kdy pechzej od jednoho modelu i vrobku k jinmu
Takov vsledky vak provozn etnictv nepodchycuje. (str. 129)
		-- Drucker
%
Nejvce vzruujc a nejinovativnj prci v oblasti managementu je dnes
teba hledat v teorii etnictv, kde se rychle formuluj nov pojmy, nov
pstupy, kde svou podobu dostv nov metodologie a dokonce i to, co
bychom mohli nazvat novou ekonomickou filozofi. A pestoe se vedou velk
spory o jednotlivosti, charakteristick rysy novho vrobnho etnictv
jsou kadm dnem stle zetelnj. (str. 129)
		-- Drucker
%
Mzdov nklady ve vrob pedstavuj zcela jasn naprosto chybnou mrnou
jednotku. Ale - a to je nov pohled - stejn je tomu i s dalmi prvky
vroby. Novou mrnou jednotkou mus bt as. Nklady za urit asov
obdob mus bt povaovny za fixn; neexistuj dn "variabiln"
nklady. Dokonce i materilov nklady jsou spe fixn ne variabiln,
protoe na vadnou produkci se spotebuje stejn mnostv materilu jako
na produkci dobrou. Jedinm prvkem, jen je zrove jak variabiln, tak
i regulovateln, je as, kter pslun proces vyaduje. A "pnosem"
je cokoli, co tento as zkracuje (str. 129)
		-- Drucker
%
Tovrna dneka je bitevn lod. Zvod roku 1999 bude jako "flotila"
sloen z modul soustednch bu kolem urit fze vrobnho procesu,
nebo kolem uritho potu blzce si pbuznch operac. I kdy bude i
nadle existovat celkov zen, kad z modul bude mt zen tak
vlastn. A kad z nich - jako lodi ve flotile - bude manvrovateln
jak z hlediska svho postaven v celm procesu, tak i z hlediska vztahu
k ostatnm modulm. (str. 131)
		-- Drucker
%
V tovrn roku 1999 budou muset seky a oddlen promlet, jak informace
by mly komu poskytovat a jak informace potebuj a od koho. Znan st
tchto informac se bude it do stran a pes hranice oddlen - nikoli
smrem vzhru. Tovrna roku 1999 bude informan st. Vichni manaei
v zvod budou proto muset znt cel proces a budou mu muset rozumt,
stejn jako velitel torpdoborce mus znt a chpat taktick pln cel
flotily. V tovrn roku 1999 budou muset manaei myslet a jednat jako
lenov tmu, dbajc o vkon celku. (str. 132)
		-- Drucker
%
Na plnou realizaci systmov koncepce ve vrob si budeme muset jet
dlouh roky pokat. Nemus vyadovat novho Henryho Forda. Ale zcela jist
bude vyadovat velice odlin zen a velice odlin manaery. Kad
manaer ve vrobnm podniku ztka bude muset znt vrobn systm a bude
mu muset rozumt. Docela dobe bychom mohli pevzt japonsk zvyk, e
vichni nov dc pracovnci zanaj svou kariru nkolika lety prce
v zvod a ve vrobn funkci. Ve skutenosti bychom mohli jt jet dl
a poadovat, aby manaei z celho podniku ve vrobnch funkcch rotovali
bhem cel sv kariry - podobn jako se armdn dstojnci pravideln
vracej ke slub ve zbrani. (str. 134)
		-- Drucker
%
Tovrna 19. stolet byla nakupenm stroj. Taylorovo vdeck zen
rozbilo kadou prci na jednotliv operace a tyto operace pak sdruilo do
novch a odlinch prac. "Modern" koncepce 20. stolet - montn linka
a provozn etnictv - definuj vkon jako souhrn operac s nejnimi
nklady. dn z novch koncepc se vak vkonem st pli nezabv.
sti jako takov mohou fakticky podvat pouze substandardn vkon.
Vsledky pin cel proces. (str. 136)
		-- Drucker
%
Kad vrobn manaer si bude muset do 10 let osvojit a bude muset
prakticky uplatovat disciplnu, kter do vrobnho procesu integruje
engineering, veden lid a podnikovou ekonomiku. Jen mal poet
vrobnch manaer to zvld ji dnes - pestoe si samozejm obvykle
ani neuvdomuj, e dlaj nco novho a jinho. Takov disciplna vak
nebyla dosud systematizovna a dosud se j neu ani na technickch, ani
na obchodn ekonomickch fakultch. (str. 136)
		-- Drucker
%
Na rozdl od jinch zdroj, nap. surovinovch nebo finannch nelze
jednodue objednat zamstnance s uritou potebnou kombinac
charakteristickch znak. Lid maj cel komplexy vlastnost, kter
ovlivuj spnost personlnch rozhodnut. Organizace se tak nkdy mus
vyrovnvat i s takovmi vlastnostmi svch zamstnanc, kter se nekryj
s jejmi poadavky. (str. 146)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Vkonnost zamstnanc se tk pedevm problmu efektivnosti.
Vtina organizac se vak tak zajm o to, jak jejich
zamstnanci hodnot podnikovou kulturu a jak maj postoje a
nzory na svou prci. (str. 146)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Mezi zamstnavateli roste pesvden, e by jejich
zamstnanci mli bt hodnoceni "zkaznky", i "klienty", a
u to ve skutenosti jsou nakupujc, dal zamstnanci,
jejich prce pmo zvis na vkonu hodnocenho kolegy, nebo
nadzen. (str. 163)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Vtina organizac provd alespo formln hodnocen vkon
pracovnk jednou ron, asto v souvislosti s vrom jeho
nstupu do pracovnho pomru. Akoli administrativn je
takovto zpsob vhodn, etnj hodnocen, provdn na zvr
prce na njakm dleitm projektu, nebo po dosaen uritch
cl, by zejm byla pesnj, nebo vkony hodnocench by
byly jet v iv pamti. (str. 166)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Me se stt, e i v ppad, e organizace vytv podmnky
ke sdlovn vsledk hodnocen vkon, manaei se mohou
ostchat je vyut. To je zvlt pravdpodobn v ppad
negativnch posudk. Jeliko vak neschopnost oznmit vsledky
hodnocen me podkopat snahu o dosaen mnoha cl
sledovanch celm hodnotcm procesem, je v zjmu personalist
postarat se o podncovn a odmovn tohoto typu komunikace.
(str. 166)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Literatura o zen mezd zpravidla varuje zamstnavatele, aby
oteven nesdlovali informace tkajc se mezd a mzdovch
systm. Jednm z dvod je podle nkolika vzkum skutenost,
e zamstnanci obvykle posuzuj mzdov systmy zkreslen.
asto maj tendenci posuzovat mzdu tch, kte vykonvaj mn
kvalifikovanou prci, jako zbyten velkou a naopak nedoceuj
mzdu tch, kte dlaj nronj prci.
Jak to m dsledky? Znt tyto informace je podstatn, protoe
rozdly ve mzdch byly vytvoeny proto, aby motivovaly
zamstnance k sil o povyovn, absolvovn zdokonalovacch
kurs a k zskvn zkuenost potebnch pro nronj
pracovn msta. Bylo tak prokzno, e dobr vle, jako
dsledek snahy jednat o mzdovch otzkch oteven, ovlivuje
spokojenost zamstnance se mzdou. (str. 615)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Nezbytnm pedpokladem kvalitnho zen je to, aby
manaei/misti mli pehled o tom, co se dje v seku
organizace, ve kterm pracuj - a to nejen v jejich
bezprostednm okol, ale tak o nkolik rovn ne.
(str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Nai zamstnanci jsou nam nejdleitjm zdrojem a manaei
jsou pmo odpovdni za jejich dal rozvoj, za jejich vkony
a za jejich celkov zabezpeen. Aby to byli schopni zajistit,
mus se mezi n vydvat a zjiovat, co si mysl o sv prci a
co by podle jejich nzoru mohlo zvit produktivitu a dt smysl
jejich sil. (str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Od manaer a mistr se oekv, e budou spoluvytvet takov
pracovn prosted, v nm se zamstnanci budou ctit uvolnn
a nebudou vhat podat o radu, vyjdit svoje obecnj
zjmy, nebo pijt se svmi npady. (str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Svch cl dosahuje organizace na zklad vytven pracovnch
kol, resp. jejich realizac: proto mus tto innosti
vnovat velkou pozornost; respektuje pitom adu aspekt:
- potebu smyslupln a pitaliv prce
- potebu srozumitelnho pracovnho kolu a zptn vazby
- potebu uritho rozhodovacho prostoru pro zamstnance
- potebu sociln opory a spoluprce na pracoviti
- potebu uznn pnosu pracovnka
- potebu seberealizace zamstnance
- potebu individualizace rozvoje zamstnance atd. (str. 861)
		-- Milkovich, Boudreau
%
M-li mzda reagovat na dosaen vsledek prce, mus dynamicky
reagovat na jeho zmnu - pozitivn i negativn. Proto mzda by
mla bt, za pedpokladu zjistitelnho vsledku prce,
pohybliv. Zvme-li mzdu uritho zamstnance, budeme mon
zklamni, oekvme-li e ten nsledn zv svj vkon.
Vtinou zjistme, e jsme zvili jenom mzdov nklady, e
jsme zdraili vrobu. Tmto zvenm se me zvit
spokojenost zamstnance, me to ovlivnit jeho stabilizaci,
poslit atraktivnost prce, ale vkonnost, produktivita se tm
vtinou nezmn. Proto kad mzdov opaten by mlo bt
realizovno s dobe promylenmi clovmi zmry, na zklad
mzdov strategie. (str. 896)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Zamstnavatel ve vtin hospodsky vysplch zem ustupuj
od pevnch mzdovch struktur a stle vce vyuvaj vhod
pohyblivch mezd. To mimochodem prokzal i vzkum proveden
v pti vznamnch zpadoevropskch zemch (vzkum byl proveden
v Nmecku, vdsku, Francii, panlsku a ve Spojenm krlovstv),
v nich v obdob 1987-1990 se vce ne polovina dotazovanch
organizac (ve vdsku dokonce mnohem vce) rozhodla zavst
flexibilnj mzdov soustavy. (str. 896)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Pemny, kter ekaj na nae podniky, jsou dlouhodob. Stroje
se daj koupit a vymnit pomrn rychle, organizace (a zvlt
ta, kter trp zbyrokratizovanmi mafinskmi strukturami) se
mn he, ale lid, kte jsou nositeli a hlavnmi aktry
techto zmn, se mn nejhe. Pokusme se tedy spolen
vytvoit z podnik, kde bojuj vichni proti vem, organizace,
ve kterch vldne kooperace a harmonie pi prosazovn
strategie firmy. (str. 12)
		-- Koturiak, Gregor
%
Ve nasvduje tomu, e nastv nov ra ve vvoji podnik -
ra vyuvn lidskho potencilu, kde uprosted stoj lovk
a jeho schopnosti, jejich vyuvn vede nejenom k prosperit
firmy, ale tak ke tst lid a zvyovn kvality jejich
ivota. (str. 12)
		-- Koturiak, Gregor
%
Strategick management by ml eit pedevm nsledujc
skupiny problm:
- Jak vrobek mme?
- Jakm zkaznkm ho chceme nabdnout?
- Za jakou cenu?
- S jakmi zdroji (lid, technika, kapitl)?
Ukazuje se, e een tchto problm souvis pedevm se
zvldnutm zmn v podniku, zejmna s vedenm lid ke
spoluprci a vytven nov podnikov kultury. (str. 15)
		-- Koturiak, Gregor
%
V rmci podnik "budoucnosti" bude hrt jednu
z nejdleitjch rol informace, kter zskv pozici novho
vrobnho initele a kter vznik na trhu. loha marketingu se
v poslednch letech stle vc pesouv z psoben na zkaznka
na zjiovn jeho poteb a reagovn na n. Vvoj vrobk,
jakost, plnovn a zen vroby, projektovn vrobnch
systm - to ve vychz z informac, jejich velk st se
tvo prv v marketingu. Marketingov mylen se dostv do
kadho oddlen podniku. (str. 17)
		-- Koturiak, Gregor
%
Zkladn faktory majc vliv na pemny podnik v poslednch
letech je mon shrnout nsledovn:
1. Trn faktory - tvrd konkurence, globalizace trhu,
konjunkturln vkyvy, zkracovn cykl morlnho zastarvn
vrobk a vrobnch systm, vysok jakost pi relativn
nzkch cench, mnc se poadavky zkaznk.
2. Sociln faktory - poteba zkracovn a nov organizace
pracovnho asu, zvyovn mezd, humanizace prce, nov formy
motivace lid, vtaen pracovnk do podnikovch pemn, nov
pohled na zalenn prce v ivot lovka, zvyovn ivotn
rovn a kvality ivota, pemny v hodnotovm systmu lid.
3. Ekologick faktory - rostouc neeen problmy v ivotnm
prosted, kter vznikaj jako dsledek nekontrolovanho
rstu, zvyovn nejrznjch forem zaten ivotnho
prosted, omezen prodn zdroje a jejich neodpovdn
drancovn, rostouc ekologick uvdomn lid a jejich tlak
na podniky i legislativu. (str. 27)
		-- Koturiak, Gregor
%
Podniky hledaj rzn nekonvenn strategie, s netradinmi
vrobky otevraj nov trhy, dosahuj prunosti a nzkch
nklad aplikacemi automatizan techniky ve vvoji vrobk i
ve vrob, pouvaj nov postupy v plnovn a zen vroby,
vvoji a konstruovn vrobk, zavdj nov organizan
struktury, ru tradin hranice v podniku a integruj podnik
do jednoho celku anebo vyuvaj netradin zpsoby mobilizace
lidskho potencilu.
Mnoh z tchto pemn probhaj dnes ve vtin svtovch
podnik tak razantn, e je tento proces porovnvn
s revoluc. Jde o ppravu podnik pro tet tiscelet, kter
je sten motivovna rostouc konkuren hrozbou. (str. 28)
		-- Koturiak, Gregor
%
Dnen trh je pedevm dynamick a globln. V jeho vvoji m
hlavn slovo zkaznk, kter m stle vy nroky. U nen
zrukou spchu vyrbt lacin, standardn vrobky ve velkch
srich. spn jsou ti, kte dokou vyrbt pesn to, co
chce zkaznk - individuln vrobky vysok kvality za nzk
ceny.
Je samozejm, e rostouc sortiment, variantnost vrobk a
stle men vrobn dvky se nedaj zvldnout tradinmi
prostedky organizace, zen a vroby. (str. 28)
		-- Koturiak, Gregor
%
Dynamika trhu zpsobuje dynamiku v podnicch a mezi podniky.
Na trhu se objevuj stle nov vrobky a firmy, vytvej se
nov segmenty trhu. Je to o to sloitj, e trh je globln
- celosvtov. Dnes je obtn pedvdat, odkud pijde n
dal konkurent - ze kter zem nebo ze kterho oboru.
Jestlie zlikvidujeme konkurenci a vytvome voln msto na
trhu, me se stt, e ho obsad nkdo pln nov a postupn
vytla ns. (str. 28)
		-- Koturiak, Gregor
%
Od druh svtov vlky se zem dlily na bohat a chud - nyn
se zanou dlit na rychl a pomal. (str. 30)
		-- Jirsek J.
%
as je dnes skuten jednou z nejhlavnjch konkurench
zbran. Ne usilovn, ale rychl jsou dnes odmnni. Vechno se
vyvj a mn neuviteln rychle - technika obchod, kapitl,
poznn i proces rozhodovn. Stt na mst znamen dnes pro
podnik nejvt nebezpe. as jsou penze - to plat v dnen
dob dvojnsobn, protoe kdo nepijde se svm vrobkem vas,
nemus u dostat dal pleitost. (str. 30)
		-- Koturiak, Gregor
%
V boji o prvenstv na trhu se zan projevovat zajmav
vvoj: soupeen v jakosti vrobk bylo postupn nahrazeno
soupeenm ve sniovn vrobnch nklad, piem v poslednm
obdob se ukazuje, e hlavn konkuren zbran je as. ...
spn zvldnut tohoto magickho trojhelnku le
v podnikov sfe ve tech hlavnch oblastech:
- personl
- organizace
- technika a technologie. (str. 31)
		-- Koturiak, Gregor
%
Chaos v informanm toku, kter se lta budoval, existuje asi
ve vtin naich podnik. Krom toho si mezitm mnoh
oddlen zakoupila potae a nezaala s nim jinm, ne
s ukldnm tohoto chaosu do potaovch databz. Pi
spoluprci s jednm jinak velmi dobe prosperujcm podnikem
na severn Morav jsme napklad mli monost vidt mnostv
nejrznjch forem, v jakch si oddlen ukldaj daje o
zazench a jejich kapacit v podniku (inventarizace,
zakzkov oddlen, technologick projekce a pprava
technologie). Kad z tchto oddlen potebuje pro svou
innost jen st informac, vdy v jin form, piem kad
oddlen m tyto daje ukldny duplicitn, v rznch
formtech a databzovch prostedch, a navc se k tmto
informacm chov jako ke svmu vlastnictv. (str. 35)
		-- Koturiak, Gregor
%
Souasn vrobci mus zvldnout kombinaci dvou zkladnch
strategi - vrobkov know-how (siln inovace vrobk,
prvenstv na trhu, aktivn vytven segment trhu) a vrobn
know-how (nzk vrobn nklady, prunost, plnn termn
apod.). (str. 36)
		-- Koturiak, Gregor
%
Technika a organizace, jejich akceptovn a vyuvn zvis
pedevm na pracovncch, kte jsou ale dodnes ve vtin
naich firem na pokraji zjmu. een problmu, kter
rozmotvme vlastn z opan strany, zpsobuje nejen to, e se
obyejn zmry veden podniku nesetkaj s pochopenm a
nepinesou oekvan vsledky, ale vede zrove k tomu, e
mnoh podniky postupn ztrcej sv nejschopnj zamstnance.
(str. 38)
		-- Koturiak, Gregor
%
ada prmyslovch podnik dodnes pouv hierarchick
organizan struktury vytvoen ped vce ne sto lety.
V tchto strukturch s mnoha hierarchiemi a sloitmi
vertiklnmi informanmi toky u nen mon zvldnout
poadavky na rychlost, prunost a reakceschopnost. Potaov
integrace takovchto "sklerotickch" organizanch struktur
nen rozumnm eenm. (str. 39)
		-- Koturiak, Gregor
%
Zd se, e prunost a mal velikost podnik jsou zrukou
spchu v budoucnosti.
Peter Drucker k, e "budoucnost pat podnikm, kter jsou
dostaten mal na to, aby byly prun a nebyrokratick a
dostaten velk, aby si mohly dovolit dobr management".
(str. 39)
		-- Koturiak, Gregor
%
Souasn podnikatel mus v prbhu deseti let eit tikrt
vce problm ne jeho otec nebo dd za cel svj ivot.
(str. 45)
		-- Fourastie
%
Ten, kdo dnes hled tu jedinou sprvnou a nemnnou strategii
pro nejbli roky, hled zbyten. Dnes neexistuje dn
sprvn strategie, jej vytyen a plnn zaru obchodn
spch. Jedinou sprvnou strategi je strategie zmny.
(str. 48)
		-- Koturiak, Gregor
%
Podnik se mus uit zmn, t s n a vyuvat ji tak, aby ve
sprvnm ase a na sprvnm mst piel prv s tm, co
poaduje trh. Tato podnikov schopnost se asto oznauje jako
"fitness" podniku. (str. 49)
		-- Koturiak, Gregor
%
Rozvoj lid (personln management) povauje prof. Richard
Scase za stedn a nejdleitj sloku strategickho
managementu. "Nejde jen o to vytyit strategii - je
dleit propojit s n lidi a prosazovat ji s nimi" tvrd
prof. Scase a dodv: Mnoz podnikatel ze Zpadu k vm chod
celkem rdi. Mte pomrn ikovn lidi, ale chyb vm vlastn
strategie a mnoh manaersk schopnosti. Penechat vak
strategii podniku na zahraninho partnera nemus bt vdy to
nejrozumnj rozhodnut..." (str. 49)
		-- Koturiak, Gregor
%
Pi sv prci jsem neml na mysli vybudovn zvodu, ale lid.
Chtl jsem doslova vybudovat lovka, kter by byl vkonn a
lpe slouil zkaznkm, a on by potom vybudoval zvod. Jsem
toti pesvden, e nejvt ztrty v prmyslu a obchod
vznikaj nesprvnm stanoviskem, kter zaujm lovk ke sv
prci, ke svm spolupracovnkm a ke svm zkaznkm.
Organiztor, kter chce vybudovat velk podnik, mus nejprve
vytvoit morln a psychologickou zkladnu, na kter by se
jeho pracovnci mohli vyvjet. (str. 50)
		-- Baa T.
%
Principiln existuj dva zkladn pstupy k vytvoen podnikov
strategie:
- Podnik vychz z dkladn sebeanalzy a rozvj takovou strategii, "na
  jakou m". Tato "opatrn" strategie se tedy zamuje vce na existujc
  zdroje podniku (vrobek, technologie, finance, know-how, lid aj.) ne
  na mon strategick pleitosti.
- Podnik se orientuje na cle, kter mu v budoucnosti mohou zabezpeit
  profit, ale kter se vzhledem k jeho souasnmu stavu mohou jevit jako
  "nereln". Je to tedy strategie, kter se zamuje na budoucnost a
  strategick pleiosti, piem se odpoutv od ptomnosti a sna se
  rozvinout sv zdroje tak, aby se doshlo cl.
Ukazuje se, e v poslednch letech dosahuj podniky s touto druhou
strategi vtch spchu. Mnostv pklad, kdy zvtzila tato
na prvn pohled nereln vize, nm poskytly v minulosti mnoh japonsk
podniky. (str. 51)
		-- Koturiak, Gregor
%
Veobecn se uznv skutenost, e Japonci vnuj podstatn vt sil
podnikov strategii ne jejich amerit nebo zpadoevropt konkurenti. Na
strategii se pracuje neustle a to nejen ve veden podniku, ale na vech
rovnch. Strategie podniku je spolenou vc vech pracovnk. (str. 56)
		-- Koturiak, Gregor
%
I tu nejmen a nejnepatrnj vc dlejme nejlpe na svt.
"Udlej nejdokonalej past na myi a svt si vylape cestu ke tvm
dvem," ekl Emerson, a moje zkuenosti potvrzuj sprvnost jeho
slov. A se vy, mlad podnikatel, dopracujete ve svm podnikn k moci
a bohatstv, pamatujte na Kristova slova: "Ten, kdo z vs chce bt
nejmocnj, nech je sluebnkem vam." (str. 59)
		-- Baa T.
%
Ukazuje se, e nejspnj mylenky a vrobky vznikaj prv zkm
kontaktem se zkaznky. Na druh stran mnostv dobrch een se na trhu
neuplatnilo, nebo tato vazba chybla. Naslouchat zkaznkm je dleit,
ale to nesta. Tyto informace, tuto zptnou vazbu je teba velmi rychle
v podniku zpracovat. Kontakt se zkaznky m vak i jin pozitivn
strnky - lid jsou obyejn rdi, kdy se firma zajm o jejich nzor a
spokojenost a projevuj j potom vt dvru. (str. 60)
		-- Koturiak, Gregor
%
A 26 z 27 lid, kte mli njak patn zkuenosti s obchodem, svou
nespokojenost neprojevilo oteven, protoe nevili, e by to prosplo.
Co je ale velmi dleit - 91 % z nich vce do danho obchodu nepijde!
A navc - kad nespokojen zkaznk se se svou zkuenost podl
s 9 a 10 dalmi. (str. 61)
		-- Koturiak, Gregor
%
Souasn celosvtov kooperace a globalizace trhu je novou
vzvou - podnik by neml bt zahledn jen na svj regionln
nebo nrodn trh. V obchod u pestaly platit hranice a
vechno je mon. Stle vce malch firem spn psob na
zahraninch trzch. Internacionalizace a prnik na vnj
trhy se mus stt dal dleitou soust podnikov
strategie. Je teba pekonat jazykovou bariru a pochopit nov
kulturn svt, ale pedevm je teba dslednosti a
trplivosti. (str. 62)
		-- Koturiak, Gregor
%
lovk, kter um jen nco, vydl mlo. Ale ten, kter um
vc, vydl mon i ptkrt tolik. A dospjete na msta
vedoucch pracovnk nebo obchodnch zstupc v cizch zemch,
zskte jistotu, e svou prac roziujete tak blahobyt sv
zem, e napomhte odbytu vrobk naich dlnk a nepmo
psobte na vku jejich pjm. Vy, kte nemte dost odvahy,
rozejdte se kousek do svta a rozhldnte se! Uvidte zem
poskytujc svm obyvatelm blahobyt, spokojenost. Ale to
vechno je vsledek namhav prce. (str. 62)
		-- Baa T.
%
Mnoz lid sn o spchu. Pro mne spov spch v opakovanm
nespchu a introspektiv. spch je jedno procento prce, ve
kter je 99 % nespchu. (str. 63)
		-- Honda
%
Potebujeme o mnoho vce nespch a potebujeme je pedevm
rychle. Tato logika je jednoduch":
1. Musme pithnout kad oddlen k inovacm.
2. Inovace ale znamen prosazovn novho a nevyzkouenho.
3. Nejistota neustle stoup.
4. Stejn stoup i variantnost een.
5. Nejistota a variantnost se mus pekonat rychlm konnm.
6. Ten, kdo uskuteuje nov mylenky pi vysok variantnosti
   een, m i nespchy.
7. Kdo kon rychle, ten m t nespchy.
8. Dramaticky urychlen inovace znamenaj tedy i dramaticky
   stoupajc kvty nespch. (str. 63)
		-- Peters
%
Podnikov management se mus snait vzbudit v pracovncch
pozitivn vztah ke zmnm a vyuvat zmnu ve prospch podniku
a jeho zamstnanc. (str. 65)
		-- Koturiak, Gregor
%
1. Postavte se k takov skutenosti, jak je, ne k takov,
   jakou byste si pli.
2. Bute k lidem hodn.
3. Neite - vete.
4. Mte vci dv, ne budete muset.
5. Jestlie nemte konkurenn vhodu, nepoutjte se do
   soute.
6. Kontrolujte svj osud, nebo to udl nakonec nkdo jin.
(str. 65)
		-- Welch
%
Zd se, e v budoucnosti nebude problmem zskat novou
technologii, potae nebo programov systmy. Hlavnm
problmem bude zskat kvalitn pracovnky - od vrcholovch
manaer a k dlnkm v dln.
To si mus mnoh podniky uvdomit co nejrychleji, protoe
denn vyhazuj obrovsk penze na zmnu technologie a
automatizaci, ale asto pitom zapomnaj na rozvoj toho
nejcennjho, co maj - na rozvoj lid. (str. 68)
		-- Koturiak, Gregor
%
V ad podnik vldne nesprvn nzor, e v krizovch obdobch
se m etit na vdajch na vzdlvn. Naopak - prv
v tchto asech se mus podnik pipravit na nov rozmach a ml
by investovat do lid jet vc. (str. 69)
		-- Koturiak, Gregor
%
Lid by se v podniku mli stt podnikateli s nsledujcmi
vlastnostmi:
- manaery - agenty pemn podniku, se znanou dvkou svobody,
  kompetence, ale i odpovdnosti
- ochotou pevzt riziko a odpovdnost
- orientac na zkaznka
- nekonvennost a antibyrokraci
- ochotou prosazovat podnikovou vizi a strategii
- inicitory novch vc v podniku
- komunikativnost a ochotou hledat kompromis (str. 69)
		-- Koturiak, Gregor
%
Je to absurdn. Nechceme pochopit, e prmrn pracovnk je
schopen "hory penet", jestlie ho o to poprosme a jestlie
mu pro to vytvome podmnky. Tak pro to nedlme? (str. 70)
		-- Peters
%
Minul spch vis na podniku jako bemeno, bval pednost se
stv nedostatkem i zkzou. (str. 72)
		-- Toffler
%
dn spch, kterho podnik doshne, nen konen, stle je
teba pracovat na jeho zlepovn, odstraovn zkch mst a
vyuvn novch pleiost. A je n spch jakkoli -
pedevm veden si nesm dopt klid a bezstarostnost. Okol
se velmi rychle vyvj a mn a jak jsme u ekli - hranice
mezi spchem a nespchem je stle men. (str. 72)
		-- Koturiak, Gregor
%
Krtkodob zisky nejsou spolehlivm ukazatelem efektivnosti
zen. Zskat prostedky k vyplcen dividend tm, e se
odkld drba, sniuj nklady na vzkum nebo zsk jin
spolenost, to by dovedl kad. Dividendy a paprov zisky
nijak nepispvaj ke hmotnmu zajitn lid nikde na svt a
ani nezlep konkurenceschopnost dan organizace nebo
americkho prmyslu. (str. 14)
		-- Deming
%
Finann zen a jeho sluka - etnictv - jsou pouhopouhou
funkc celkovho zen; nejsou to o nic samostatnj
innosti ne innosti marketingov nebo provozn. V kad
fzi, od tvorby pln a jejich provdn a po hodnocen
vsledk a plnovn pro dal obdob, pedstavuje finann
zen silnin mapu, seln daje a zptnou vazbu, kter
zajiuje fungovn celho procesu zen. (str. 20)
		-- Olenick
%
Koncepce marketingu vychz z nzoru, e spch zan a kon
u zkaznka. Zjistte, co si zkaznk peje (a co si me
dovolit, navrhnte to, vyrobte a dodejte - lpe a levnji ne
ostatn - a zvtzili jste. Zante na to zapomnat a ani ti
nejsilnj nevyvznou bez rm. (str. 25)
		-- Olenick
%
1. Zavdc cena: je stanovena dostaten nzko, aby bylo
mon maximalizovat obrat, i pesto, e by vtina zkaznk
byla ochotna zaplatit cenu vy. V ppad novho vrobku
jednak znesnaduje vstup na trh novm konkurennm vrobkm a
jednak umouje pozdji - a bude vrobek pijat a zajist si
sv dominantn postaven na trhu - zvit jeho cenu.
2. Smetanov cena: veobecn se pouv v ppad zcela novch
vrobk, aby firma, kter s nimi jako prvn pichz, mohla
slznout smetanu - maximalizuje sv ziskov rozpt, ne zane
jednat konkurence. Jako vborn pklad nm me poslouit
digitln kalkulaka. A byla uvedena na trh za tm 200 USD,
je nyn mon koupit mnohem lep typy za necelch 5 USD.
3. Prestin cena: pouv se pro luxusn zbo, jako jsou
parfmy a dal druhy zbo, kter jsou iroce pijmny jako
velice kvalitn (nap. aspirin). V tchto ppadech je
zkaznk ochoten si piplatit a kupovat spe za vy cenu -
ekonomick logika tu funguje obrcen.
4. Dlouhodob stabiln ceny: udruj se tam, kde existuje
velk odpor vi zvyovn cen (v USA to dlouho platilo nap.
u lztek). Vyho zisku tedy me bt dosahovno jedin
(aspo v krtkm obdob) zmenovnm jejich velikosti i
sniovnm kvality (co me mt opan inek v dlouhodobm
obdob, pedevm v ppad sniovn kvality).
5. Zvhodnn ceny: vtinou jsou stanoveny o jednu penn
jednotku ne ne je zaokrouhlen nebo cel stka (nap. 99
cent nebo 99 dolar), nebo takov cena zkaznka
prokazateln mn odrazuje. (str. 40 a 42)
		-- Olenick
%
Bt konkurenn zdatn, obstt v ringu mezinrodnho trhu, to
pedpokld hledt ven, pozorovat cel svt, rozvjet svj
podnik v kontextu nronch zmn, kter vyvolvaj konkuren
stety. Do veden podniku pat lovk se smlm postojem,
rozhledem, schopn dvat dohromady souvislosti. (str. 66)
		-- Jirsek J.
%
Dochz ke "stdn str". Nastupuj iroce zaloen vd
osobnosti a dve uctvan "organiztoi", dvajc jednotliv
koly a vymhajc plnn, budou stle ustupovat. Neustoup
narz, a dokonce sehraj jet svou pozitivn lohu v dobch
kriz, kdy podniku me jt o krk a kolem nen rozvoj, nbr
prost peit. Bylo by vak tragick, kdyby z tto doasn
poteby vyvstal trval styl. (str. 66)
		-- Jirsek J.
%
Je toho dost, co ns oddlilo od pokroilho prmyslovho
svta. Ned se potat s tm, e si to jen uvdomme a vydme
se novou cestou. Dobrch 20 let se zpadn industrialismus
obrac jinm smrem. Nen nedohnateln, jeho zkuenosti
(spchy i chyby) jsou kolou, kter me nai cestu zkrtit.
Zatm vak tomu, e ji opravdu chceme urychlit, mnoho
nenasvduje. Je k asu, jak pod zcela novmi prapory se
pochoduje ve starch sestavch a starm krokem.
Nco se zlepilo. Pedevm volnost podnik pi tvorb
vlastnch strategi, rozhodovn o myslech a zdrojch. Je
pstup k erstvm zdrojm manaerskho poznn a zkuenost.
Svt manamentu je pro ns oteven dokon.
Ale ledacos je i hor. Napklad bezmylenkovit rozbjen a
oslabovn podnik, ztrta dvry ve vlastn sly a tak
ztrta odpovdnosti za udren a obnoven podniku,
konjunkturn zliba v reorganizacch, lpn na strnulch
organizanch dech atp. Jak ji bylo poznamenno: od
setrvanosti se meme dokat vtch malr ne od
konkurence. (str. 66)
		-- Jirsek J.
%
Dosaen spch netrv navky. V osmdestch letech se
rozilo podnikatelsko-manaersk slov, e "nic se neztrc
tak snadno jako spch". A pokrauje se, e spchu nejvc
kod, kdy z nj chceme tt. spch potebuje stle
obnovovat. (str. 89)
		-- Jirsek J.
%
V poslednch desetiletch vzrostl vznam osobnosti natolik, e
si vynucuje opustit vyjedn koleje personln prce a
pijmout pokroilej zpsoby rozvjen a uplatnn lidskho
potencilu. Poprv v djinch se osobnost lovka ve vrob
stv nejen przdnou lichotkou, ale produktivn silou. Stv
se nutnost soudob vkonn vroby. (str. 95)
		-- Jirsek J.
%
Rozmach podnikn zapluje svtov trh a uchz se o
koupschopnou poptvku. Nen pak divu, e podniky na otzku
"kdo je v konkurent ve svt?" nemaj plnou odpov. Napt
vzrst a najt v nm sv msto je stle obtnj. (str. 102)
		-- Jirsek J.
%
Operanm polem mnoha podnik se u stal "cel svt", Soudob
podniky se rozthly po cel zemkouli a t z toho, e
v rznch stech svta nachzej rozdln komparativn vhody.
Nkde vzkum a inenrstv, jinde levnou nebo kvalifikovanou
pracovn slu, surovinov zdroje, distribun st atd.
(str. 103)
		-- Jirsek J.
%
Ekonomick svt je "potet kulat": poprv, kdy jej obepluli
velc objevitel, podruh, kdy byl propojen obchodem a nyn,
kdy je provzn i vrobou. Svt souasnosti je dopravn
dostupn, letadlem se lze kamkoli dostat za den. Navc je
z informanho hlediska instantn: zprva se dostane kamkoli do
nkolika sekund a nepetrit ve dne i v noci. (str. 103)
		-- Jirsek J.
%
Dve bvalo v oblib pirovnn, e veden podniku m bt
"mozkov trust" (braintrust), tedy myslitelsk sted
podniku. Od toho nen teba ustupovat, ale nen to dostaten.
Do ela se dostvaj "bojovn myslitel", lid nejen
promylench nzor, ale i promylen akce. (str. 108)
		-- Jirsek J.
%
Nejvtm problmem nen lidi nadchnout, ale udret jejich
energii. Kdy se pekonaj pote, lid mvaj sklon si
odpoinout. spch pomh udrovat rozmach. Energie je
v lidech nesmrn mnoho, je nevyerpateln, ale potebuje stle
podncovat. (str. 116)
		-- Jirsek J.
%
Ne se zsk spch, je teba "zskat lidi". Mnoho se mus
vnovat chozen mezi lidmi, vysvtlovn, vyslechnut
pipomnek, pesvdovn, povzbuzovn. Podnik potebuje
oprat i ostruhy.
Kad na to nen. Jsou lid, jim rychlost a npaditost prost
nesed. Nesta na tempo, nezvldnou zmnu. Nechtj se tolik
namhat. Dobr, pak nejsou vhodn pro n podnik. Beze zloby
se rozejdeme. (str. 118)
		-- Jirsek J.
%
St by se mohlo ci, e urit vchoz vzdln peduruje,
kdo se po ebku podnikovch hodnost vyplh nejv. Pro
vkon vedouc funkce je vzdln potebn, ale nen tm
jedinm, co tvo hrnnou schopnost. Nikdo nebude proti
inteligenci a vzdln pro zen (leda u "podnikn",
k nmu je poteba jen drzost a dn skrupule), ale jsou nutn
dal vlastnosti, kter se nekryj s inteligenc a kterm
dn kola neu, napklad charakterov vlastnosti, jako
otevenost, upmnost, estnost, nebo voln vlastnosti,
napklad usilovnost, houevnatost, smlost, anebo citov
vlastnosti jako oddanost vci, vniv zjem atd. Dleit
snad je si pipomenout, e v na dob roste poteba
vdomost, znalost vci, pohrouen se do pedmtu. (str. 205)
		-- Jirsek J.
%
Manaersk praxe pinesla ji celou adu novch poznatk a
dovednost zamench na odvtvovou kvalifikaci. Vyzvednme
alespo metodu, pro ni jet nemme vhodn peklad -
benchmarking. S jej pomoc se porovnvaj podniky navzjem a
pedevm s nejlepmi. U bylo pipomenuto, e si podnik
obvykle neme klst za cl bt nejlepm, avak i tak m
vznam uit se od nejlepch a urychlovat postup kupedu.
(str. 207)
		-- Jirsek J.
%
lovk neznal vci si mysl, e podnikn zan s postavenm
tovrny, nkupem stroj, zazen a surovin a zamstnnm
pracovnk. To vak je myln pedstava. Nedvno byla postavena
tm dokonal tovrna na vrobu malho rozmnoovacho stroje,
kter byl technickm zzrakem. Kdy vak byl uveden na trh,
zkaznci o nj nemli zjem a vroba se samozejm zastavila.
Nemete zat vyrbt nco, co nen nikdo pipraven koupit.
Bez zkaznk nem vroba smysl. Je to ir pltvn.
Marketing je proto vrob nadazen. (str. 10)
		-- Rustomji, Sapre
%
Pohled zkaznka je odlin od pohledu vrobce. Marketingov
gnius Charles Revson to nejlpe vyjdil slovy: "V tovrn
vyrbme kosmetiku. V obchod prodvme nadji, nadji na
neodolateln krsn vzhled." (str. 10)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dokonce i velmi dobe zaveden podnik si mus uchovat
citlivost k mncm se zkaznkovm potebm. K jeho
pipomnkm je nutn okamit pihldnout.
Jeho nvrhy by mly bt vdy pozorn zveny. Pedevm je
tedy nutn zkaznkovi rozumt a vit si ho. A prv to je
zkladem kadho spnho podnikn. (str. 12)
		-- Rustomji, Sapre
%
Zkaznk me mt v vrobek v oblib dnes, ale v okamiku,
kdy se na trhu objev lep nebo levnj konkurent, je se
starou lskou konec. Zkaznk nezn sentiment. Nerespektuje
tradice. Je vrn jen svmu vlastnmu zjmu, kter sleduje
zcela bezohledn. (str. 13)
		-- Rustomji, Sapre
%
Z psychologickho hlediska nen moudr nabzen vrobek
pechvalovat. Fordv vz Edsel byl nespn, protoe nemohl
dostt poadavkm vytvoenm hlunou reklamou. Na silnici
zklamal. Prodvajc m bt pi nabzen vrobku realistick.
(str. 16)
		-- Rustomji, Sapre
%
Prce v organizaci by mla bt uspodna tak, aby poskytovala
co nejir prostor pro individuln rozvoj lid, kte v n
pracuj. Prce pidlovan kadmu lovku by mla bt pesn
vymezen. Mla by obsahovat uritou mru odpovdnosti. Mla by
vyadovat vyuit znalost a pedstavivosti. S tm, jak se
rozvjej znalosti a dovednosti jedince, se automaticky
zvyuje i rove cel organizace. (str. 31)
		-- Rustomji, Sapre
%
Je prvoadou odpovdnost kadho managera, aby pln
podporoval rozvoj schopnost lid, kter vede. Pod tmito
schopnostmi rozumme energii, dovednosti, znalosti, nadn a
pedstavivost lovka. Manager me pro jejich rozvoj udlat
mnoho. Ml by se postarat, aby byl kad pln pracovn vyten
a zabezpeen nutnm vybavenm a prostedky. Manager by ml
lidem vit, vst je a povzbuzovat. Lid se maj stle uit,
jak dlat svou prci lpe a jak zvldat nov koly. Manager by
na n ml pevdt pravomoc a odpovdnost. A pedevm by ml
neustle trvat na nejvy kvalit kadodenn prce. Mus bt
vdy nestrann a spravedliv, protoe nen nic kodlivjho
ne pocit, e hodnot a odmuje sv podzen z jinch
dvod, ne jakmi jsou vsledky jejich prce. (str. 31)
		-- Rustomji, Sapre
%
Nkte managei asto sv podzen kritizuj i poniuj velmi
nevybravm zpsobem, co mv katastrofln nsledky. Poniovn
je velmi kodliv. Podkopv sebectu lovka. Jeho morlka kles.
Ztrc bojovnho ducha. Vytv si siln odpor ke svmu nadzenmu,
organizaci i ke sv prci. (str. 33)
		-- Rustomji, Sapre
%
Kad lovk mus vce i mn sm rozhodovat o tom, jak svou prci
vykonat. Uklzeka se mus rozhodnout, jak istc prostedek pouije.
dn f neme kontrolovat vechna rozhodnut uinn jeho podzenmi.
Nleit vyuvn volnosti v rozhodovn zvis na tom, do jak mry
jsou lid ochotn spolupracovat s vedenm. (str. 37)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dobr veden, vysok morlka, tmov duch a ast vtiny pracovnk
na zen organizace jsou tm, co zajiuje vysokou produktivitu. Dobr
mzdy a dobr pracovn podmnky jsou jen nutnou, ale zdaleka nepostaujc
podmnkou. (str. 43)
		-- Rustomji, Sapre
%
Ten, kdo nedl dn chyby, nedl ani dn pokroky. (str. 44)
		-- Roosevelt T.
%
Chyby peliv analyzujte. Mohou bt zpsoben nepozornost, nevhodnm
vrobnm postupem nebo jeho patnm pochopenm. S chybami muste potat
vude tam, kde se dl nco novho. (str. 45)
		-- Rustomji, Sapre
%
Ve svt podnikn se asto setkvte s nejistotou. Podnikn je vdy
riskantn. inte-li odvn, riskantn rozhodnut chladnokrevnm
zpsobem, je to znmkou duevnho rozvoje. Kdy to okolnosti vyaduj,
umte ekat, ale tak se umte okamit rozhodnout, je-li to teba.
To je znamen vyzrlosti vaeho sudku. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Muste pemlet samostatn a mt odvahu odliit se od
vtiny. Nezvisl nzor ukazuje duevn slu. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Moudrost je vrcholem duevnho rozvoje. Zahrnuje v sob
schopnost pochopit, co je doopravdy dleit. Moudr manager
kupkladu v, e poctivost zamstnance je dleitj ne
vmluvnost nebo dokonce zrunost. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Podnikn existuje proto, aby uspokojilo poteby spolenosti -
a spolenost se neustle mn. Podnikn, kter se nemn
v souladu s mncmi se poadavky, nepeije. (str. 61)
		-- Rustomji, Sapre
%
Management asu je rovn nanejv dleit, protoe je klem
k vy produktivit. as je nejvzcnjm ze vech zdroj,
jimi disponujete. as je naprosto nenahraditeln. as
ztracen jednou je ztracen navdycky. (str. 70)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dokonal organizace je mtus. Nco takovho prost neexistuje. Kad
organizace je do jist mry nedokonal; je v n vdy urit dl tenic
a frustrac, jakkoli mal. Nelze se vyhnout uritmu pekrvn pravomoc
i innost. Nen mon zcela odstranit pltvn a neefektivnost. Pesto
vak me bt mezi dvma organizacemi propastn rozdl. Jedna me bt
pln ivota a prosperujc, pestoe nedokonal, zatmco druh, spolu se
svou nedokonalost, je tak bezvldnou a neinnou. (str. 163)
		-- Rustomji, Sapre
%
Jakmile se organizace rozrst, funkcionln struktura pestv stait.
Jednotliv oddlen se stvaj pli neohrabanmi. Jsou nhle arogantn.
Jejich vedouc se staraj vce o rozsah svho impria a podnik je nien
vnitnmi spory. Oddlen se pak u vce nestaraj o hlavn cle podniku.
Jejich rozhled je omezen pouze na jejich vlastn presti. (str. 171)
		-- Rustomji, Sapre
%
Setkte-li se se svmi podzenmi i spolupracovnky pi njak
neformln pleitosti, teba na verku, nebute k nim nadmru dvrn.
Mete se zastnit zbavy, bt zdvoil a galantn, ale stle byste mli
zstat trochu mimo. Plin dvrnost sniuje vnost. (str. 80)
		-- Rustomji, Sapre
%
Nekejte ti slova tam, kde sta jedno. Strunost et sly a as. Je
opravdu hospodrn. Posiluje vai autoritu. Vae slova zskvaj vhu.
Uvannost je zbyten a matouc. (str. 82)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dobr vdce mus znt pohnutky svho jednn. Nade ve mus ctt urit
zkladn principy a bt oddan clm organizace, pro ni pracuje. Mus
odolat vem svodm a bt vdy objektivn. Jeho rozhodnut mus bt
spravedliv a rozumn. Kdy lovk rozum sm sob, me si vypstovat
sebekze i sebeovldn. Pak je peduren k tomu, aby byl respektovn,
ba co vc - aby byl milovn. (str. 82)
		-- Rustomji, Sapre
%
